100% Doanh nghiệp đều phải có văn hóa này – TRÁCH NHIỆM KẾT QUẢ

Vào năm 2013, một công ty sản xuất thực phẩm đã xảy ra sự cố rất trầm trọng, họ phải đổ bỏ 13.000 lít sản phẩm, thiệt hại cực kỳ lớn. Vị nữ Tổng Giám Đốc tức tốc xuống nhà máy yêu cầu Giám đốc nhà máy chủ trì cuộc họp cùng với các cấp Lãnh đạo trung gian để truy cứu trách nhiệm và tìm nguyên nhân tại sao để tiến hành khắc phục.

Cuộc họp được bắt đầu rất căng thẳng, Giám đốc nhà máy đề nghị các cấp quản lý trung gian trình bày trách nhiệm và nguyên nhân.

Sau vài phút trầm lắng, một anh tổ trưởng nói rằng: “Chắc mọi người đều biết trách nhiệm này ngay trên dây chuyền của tôi, vì tôi đã không tiến hành thực hiện quy trình CIP là vệ sinh đường ống đúng quy định và gây ra thiệt hại. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm”

Anh trưởng bộ phận line CIP nói rằng: “Thưa Sếp, trách nhiệm là do chính tôi  đã không đôn đốc anh em thực hiện đúng quy trình CIP đó, cũng như làm vệ sinh các van. Vì vậy Tôi sẽ chịu trách nhiệm và biện pháp như sau….”

Lúc này, mọi người cũng bắt đầu nói trách nhiệm của mình như thế nào. Sau đó Anh Giám đốc nói: “Xin cảm ơn các bạn đã nói ra trách nhiệm và nguyên nhân của mình. Tôi xin khẳng định, người chịu trách nhiệm chính về việc này và phải trừ lương, trừ thưởng, đền bù thiệt hại này là tôi. Tổng Giám đốc đã giao cho tôi quản lý Nhà máy nên mọi trách nhiệm thuộc về tôi. Tôi đã không có cơ chế kiểm tra, kiểm soát, yêu cầu các bộ phận phối hợp chặt chẽ với nhau để ngăn ngừa những chỗ không phù hợp mà các bạn đã trình bày. Tôi sẽ tiến hành các biện pháp như sau …”

Sau khi nghe Giám đốc và các cấp quản lý trung gian nhà máy trình bày, Chị Tổng Giám đốc cảm thấy nhẹ nhàng hơn, vì không ai đổ thừa cho ai. Chị ấy đề nghị mọi người hãy tiến hành khắc phục theo các biện pháp đã đưa ra và cố gắng cải tiến.

Sau 6 tháng, Nhà máy cải tiến được rất nhiều, bù đắp được 13.000 lít sản phẩm thiệt hại đó.

Bài học mà tôi học được từ Công ty này là tinh thần chịu trách nhiệm về kết quả, chịu trách nhiệm tới kết quả cuối cùng. Đây chính là văn hóa. Đặc biệt, người Lãnh đạo luôn luôn chịu trách nhiệm kết quả tại bộ phận mình. Họ không đổ thừa, không đùn đẩy cho nhân viên cấp dưới. Với văn hóa như vậy, mọi người đều thấy trách nhiệm của mình, từ đó kích thích họ tìm đủ mọi cách cải tiến.

Vì vậy, tôi kêu gọi tất cả các bạn thực hiện văn hóa “Chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng” ngay trong doanh nghiệp của các bạn. Không đổ thừa, không đùn đẩy cho người khác.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

KAIZEN PHÂN QUYỀN ĐÚNG, CHÌA KHÓA GIÚP DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN

Xin chào các Anh Chị.

Một Công ty về kỹ thuật cao su đã phát triển được 8 năm. Ông Giám đốc là một người tài giỏi. Ông vừa điều hành Công ty, vừa kiêm làm sale (chốt sale rất giỏi), kiêm làm R&D, kiêm cả kỹ thuật và quản lý luôn cả xưởng sản xuất gồm 26 công nhân. Ông ta than phiền rằng:

– Tôi mà xuống hiện trường dí việc thì công việc chạy ào ào, nhưng nếu tôi không dí việc thì sẽ bị đứng luôn. Bây giờ tôi đầu tắt mặt tối và đơn hàng về rất nhiều.

Sau khi nghe xong, tôi bắt đầu coaching cho vị Giám đốc đó và đề nghị anh ta rằng:

– Anh hãy phân nhóm dưới xưởng và bầu ra các tổ trưởng để ta kiểm soát.

Ông ta tiến hành phân thành 4 nhóm, mỗi nhóm khoảng 6 người. Ông kiểm soát các công việc qua các tổ trưởng. Sau khoảng 3 tháng, mọi việc bắt đầu được đi vào ổn định. Đến tháng thứ 6, xưởng của ông ta nâng lên 52 người, số nhóm tăng lên nhưng ông ta quản lý rất thoải mái.

Như vậy, tôi kêu gọi các anh chị hãy chú ý, là Lãnh đạo thì không thể nào làm một mình được, mà chúng ta phải xây dựng ra các đội nhóm và phân quyền cho các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm. Lãnh đạo thành công là những người tạo ra được những đội nhóm thành công.

Vậy thế nào là một đội nhóm thành công?

Một đội nhóm bao giờ cũng có 3 dạng kết quả:

– Kết quả thứ nhất là Nhóm hiệu quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên nhân rộng.

– Kết quả thứ hai là Nhóm chưa hiệu quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên hướng dẫn lại các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm, giúp họ cải tiến lên.

– Kết quả thứ ba là Nhóm gây ra hậu quả → Đối với đội nhóm này, Lãnh đạo cần dành thời gian nhiều hơn, có thể sẽ loại bỏ những Tổ trưởng/ Trưởng nhóm không đạt hoặc phải cải tiến lại và xây dựng lại.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

LÀM ÍT HIỆU QUẢ TO

Tim Cook đã từng phát biểu: “Apple là công ty cực kỳ tập trung mà tôi từng biết, từng đọc, từng nghe trong cuộc đời. Chúng tôi sẵn sàng từ chối, nói không với những ý tưởng tốt hàng ngày. Chúng tôi nói không với cả những ý tưởng tuyệt vời và để giữ số lượng những điều chúng tôi tập trung cần làm rất ít. Điều này giúp chúng tôi có thể tập trung nguồn năng lượng khổng lồ cho những thứ chúng tôi đã chọn quyết tâm làm”.
Đặc biệt Ông nhấn mạnh: “Có lẽ cái bàn mà bạn đang ngồi làm việc, đủ để đặt tất cả các sản phẩm Apple làm ra, nhưng doanh thu chúng tôi lại cực lớn”.

Doanh thu iphone năm 2021 là 196 tỉ đô la (năm khó khăn covid toàn cầu), vốn hóa của Apple là 3000 tỷ đô la. Quyết tâm nói không với các ý tưởng tốt, chỉ tập trung vào những thứ cực kỳ quan trọng của Apple có sức công phá vô cùng mạnh mẽ.

Ý TƯỞNG TỐT BAO GIỜ CŨNG NHIỀU HƠN KHẢ NĂNG THỰC THI
(nguồn – The 4 Disciplines of Execution – Chris Mcchesney, Sean Covey, Jim Huling).

Hãy tập trung vào “Số ít nhưng quan trọng”. Điều gì chúng ta tập trung, điều đó sẽ phát triển. Đừng phân tán, đừng quá ham làm quá nhiều thứ cùng một lúc, cuối cùng kết quả nhận được rất ít.

Thưa Anh Chị, hiện nay các công ty đang áp dụng khá phổ biến KPI/ OKRs (Key Performance Indicator / Objective Key Results). Nhiều công ty rơi vào hoàn cảnh:
1. Phải đo quá nhiều thứ, quá phức tạp. Mọi người không hiểu tại sao lại phải đo như vậy? Có những thứ không cần thiết, mà cứ phải đo thật là lãng phí.
2. Thời gian dành cho “LÀM” thì ít, Thời gian dành cho “ĐO” thì nhiều. Thậm chí có nơi người “LÀM” thì ít, người “ĐO” thì nhiều.
3. Kết quả đo lường đánh giá thường gây ra mâu thuẩn, khiến nhiều người bất mãn nghỉ việc.
4. Có nơi, dĩ hòa vi quý, mọi người được đánh giá đều đạt KPI/ OKRs để được thưởng, nhưng công ty thì doanh thu, lợi nhuận, khách hàng hài lòng …thì không đạt.

– Nguyên nhân chính, là đã làm không đúng chữ “KEY” (QUAN TRỌNG), tức là chỉ có 1 số ít cực kỳ quan trọng, chúng ta cần tập trung năng lượng để thực hiện.

– Dừng ngay việc mọi người đều có KPI/ OKRs để đo lường đánh giá, chúng mâu thuẩn nhau, không liên kết đến “KEY” QUAN TRỌNG nhất cấp công ty. “KEY” QUAN TRỌNG nhất, chính là MỤC TIÊU TỐI QUAN TRỌNG NHẤT mà công ty cần hoàn thành trong bối cảnh hiện nay, chỉ bao gồm từ 1- 3 thôi bạn nhé. Càng ít càng quan trọng, càng ít càng dễ đột phá tạo kết quả lớn.

– Từ một số cực ít MỤC TIÊU TỐI QUAN TRỌNG cấp công ty, chúng ta sẽ xác định được một số rất ít các KPI/OKRs ở cấp thấp nhất. Khi đạt được các KPI/OKRs cấp thấp nhất sẽ dẫn đến đạt được MỤC TIÊU TỐI QUAN TRỌNG cấp công ty.

Để biết cách thực hiện, Anh chị hãy đăng ký tham gia khóa học: THIẾT LẬP HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KPI/OKRs HIỆU QUẢ TỨC THÌ

Link đăng ký: https://forms.gle/4NzQJfxcDAXg5zor9

Tham khảo các Video:
https://www.youtube.com/watch?v=2m1ndAzrM4k
https://www.youtube.com/watch?v=oA2fI1BsYY8&t=34s
https://www.youtube.com/watch?v=9eIrgYx_FrA
https://www.youtube.com/watch?v=zBTmitrf5M8


CÔNG TY TNHH TƯ VẤN TRẦN ĐÌNH CỬU

MUỐN KAIZEN THÀNH CÔNG, GIẢI PHÁP PHẢI CỤ THỂ

Xin chào các Anh Chị.

Một Công ty vừa và nhỏ, Giám đốc quản lý trực tiếp đội sale 29 người, có 3 người không bao giờ báo cáo đúng hạn. Giám đốc không hài lòng, vì không có báo cáo, ông ta không thể nào ra các quyết định nhanh trong tháng được. Cứ mỗi lần nhắc thì mới có được báo cáo. Ông ta nói với tôi:

– Không lẽ cứ phải nhắc suốt như thế, vậy Anh Cửu có cách nào không? Tôi kêu gọi họ hãy ý thức, hãy chủ động báo cáo theo đúng quy định, nhưng chỉ được vài lần, mọi việc vẫn như cũ. Trong khi 26 người còn lại chỉ cần nói 1 lần thôi, họ thực hiện rất tốt.

Tôi kể cho vị Giám đốc một câu chuyện:

– Kênh truyền hình VTV1 đã chiếu 1 đoạn phim. Một xe container chạy đến ngã tư (lúc đó đường đông), dừng đèn đỏ. Tức thì, có rất nhiều người chạy xe máy chui qua gầm xe container, để rẽ sang đường khác, nhằm tránh bị kẹt đường. Bình luận viên đã nói, đây là một hành động không có ý thức, người chạy xe máy xem thường mạng sống của chính mình và kêu gọi mọi người hãy ý thức tuân thủ luật pháp khi tham gia giao thông.

Thưa các bạn, chuyện kêu gọi mọi người tham gia giao thông phải ý thức tuân thủ pháp luật và bảo vệ tính mạng của mình và người khác là hoàn toàn đúng, nhưng rất tiếc, không thấm vào đâu cả, vì có 1 số người vẫn cứ chui qua gầm container. Tôi hỏi vị Giám đốc:

– Vậy theo anh có cách nào để người chạy xe máy không thể chui qua gầm xe container được không?

Chưa đầy 30 giây, vị Giám đốc trả lời:

– Rất đơn giản, yêu cầu tất cả các xe container phải có hàng rào thép ở hai bên hông dưới sàn xe, thì người đi xe máy không có “cơ hội” chui được nữa.

Tôi mừng quá, liền nói:

– Đúng rồi, rất chính xác. Anh hãy áp dụng cách thức như vậy vào tình huống của mình. Anh không nên chỉ kêu gọi hãy ý thức, hãy chủ động, hãy cố gắng… Điều quan trọng là phải có “giải pháp cụ thể”.

Sau đó, vị Giám đốc bắt đầu cải tiến lại. Khi nhân viên không báo cáo đúng hạn, nói với anh ta: “Dạ lỗi tại em! Em sẽ cố gắng, em sẽ ý thức, em sẽ tập trung ,  …”.

Giám đốc liền hỏi:

– Vậy em cố gắng, ý thức, tập trung bằng giải pháp như thế nào?.

Sau một vài giải pháp đưa ra, thực hiện không thành công, họ tiếp tục cải tiến giải pháp khác. Cuối cùng họ đã đạt được kết quả rất tuyệt vời, với giải pháp thiết kế biểu mẫu mới dễ nhập số liệu và chế độ nhắn tin tự động nhắc báo cáo. Giám đốc đã nhận được báo cáo đầy đủ và kịp thời.

Tôi kêu gọi các bạn, khi thực hiện Kaizen, những điều liên quan đến ý thức, nỗ lực, cố gắng, tập trung, chăm chỉ ….. là đúng, nhưng chưa đủ để giải quyết thành công các vấn đề không phù hợp.

Chỉ khi nào chúng ta đưa ra “giải pháp cụ thể”, nếu thực hiện chưa đạt, tiếp tục cải tiến giải pháp khác, đến khi thành công thì tiêu chuẩn hóa giải pháp đó để duy trì sự thành công.

Chúc các bạn Kaizen tiến bộ!

Trần Đình Cửu.

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây

CEO KAIZEN CÁCH THIẾT LẬP MỤC TIÊU

“GỢI CHO NGƯỜI KHÁC Ý MUỐN
THỰC HIỆN ĐIỀU BẠN MUỐN HỌ LÀM”
Dale Carnegie

Một doanh nghiệp đã thành lập được 7 năm, có khoảng 80 nhân viên, Giám đốc thiết lập mục tiêu năm gồm 4 nhóm:

1. Mục tiêu về khách hàng.
2. Mục tiêu về sản phẩm, quá trình.
3. Mục tiêu về nguồn nhân lực.
4. Mục tiêu về tài chính.

Dựa trên bối cảnh của công ty, kết quả quá khứ, Giám đốc phân tích SWOT, đã xác định được những điều cần phải làm cho năm kế tiếp. Đồng thời, giám đốc cũng ước lượng được con số mục tiêu phải đạt là bao nhiêu. Sau đó, Giám đốc trao đổi với tới từng trưởng bộ phận để thiết lập mục tiêu mà bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chính.

Bộ phận đầu tiên là nhân sự, Giám đốc hỏi Chị phụ trách:

– “Năm nay em xác định mục tiêu về tỉ lệ tuyển dụng thành công là bao nhiêu phần trăm?”.

Chị Nhân sự trả lời:

– “Năm nay em tính toán và đăng ký là 85%”.

Trong khi đó, tính toán của Giám đốc khoảng 70%. Nên ông ta cứ lắng nghe và hỏi chị nhân sự làm cách nào để đạt được mục tiêu 85%? Chị trình bày các cách cải tiến rất cụ thể và logic, Giám đốc chỉ bổ sung thêm một ít ý kiến và đồng ý với mục tiêu của chị đã đưa ra.

Bộ phận thứ hai là kinh doanh, gồm 4 người. Giám đốc hỏi trưởng phòng kinh doanh:

– “Năm nay em đăng ký tỉ lệ khách hàng mới là bao nhiêu phần trăm?”.

Trưởng phòng Kinh doanh trả lời:

– “Năm nay em đăng ký tỉ lệ này là 13%”.

Trong khi đó, tính toán của Giám đốc là 20%. Giám đốc đề nghị người phụ trách:

– “Nếu là 13% thì em phân bổ dùm anh cho 4 người, mỗi người là bao nhiêu?”

Sau khi trưởng phòng kinh doanh phân bổ xong, Giám đốc nhẹ nhàng đề nghị :

– “Vậy em có thể bổ sung thêm cho mỗi người một ít như thế này …được không?”.

Trưởng phòng Kinh doanh suy nghĩ, cân nhắc và điều chỉnh tăng thêm mỗi người một ít, cuối cùng tỉ lệ tăng lên là 18%. Giám đốc tiếp tục hỏi:

– “Vậy với tỉ lệ 18%, em sẽ làm thế nào để đạt được?”

Vì chính mình đã điều chỉnh lên 18%, nên Trưởng phòng Kinh doanh nói ngay cách cải tiến của mình. Và cứ thế, Giám đốc lần lượt trao đổi với các trưởng bộ phận khác việc thiết lập mục tiêu theo cách như thế.

Năm đó, các bộ phận rất cam kết, nỗ lực tìm mọi cách cải tiến, thực hiện kết quả vượt mong đợi so với mục tiêu đã thiết lập.

Thưa các bạn, khi các cấp quản lý trung gian tự đưa ra con số mục tiêu, thì chắc chắn họ sẽ biết cách làm, biết cách cải tiến và biết cách thiết lập kế hoạch hành động. Đồng thời, họ sẽ cam kết thực hiện.

Tôi kêu gọi các Anh Chị, khi thiết lập mục tiêu đừng bao giờ ấn định con số từ trên xuống. Các cấp quản lý trung gian sẽ cho rằng đó là con số của Sếp. Họ cảm thấy mình không tham dự trong việc thiết lập mục tiêu, họ không hình dung cách cải tiến, kế hoạch để thực hiện các mục tiêu bị ấn xuống này. Do vậy, Anh Chị nên trao đổi, biết lắng nghe họ và sử dụng cách khơi gợi người khác thực hiện điều mình muốn họ làm về mục tiêu.

Đây chính là nguyên tắc số 3 của Dale Carnegie: “ Gợi cho người khác ý muốn thực hiện điều bạn muốn họ làm”

Chúc các bạn thành công và phát triển.

Trần Đình Cửu,

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây

ĐỪNG TRỞ THÀNH NẠN NHÂN – LUÔN CÓ GIẢI PHÁP KAIZEN CHO MỌI VẤN ĐỀ

Xin chào các Anh Chị.

Mỗi năm, vị giám đốc công ty phần mềm gặp tôi một lần để coaching các mục tiêu cần thực hiện cho năm kế tiếp. Đã 6 năm, lần nào gặp, ngoài các mục tiêu, Anh ấy đều phàn nàn rất nhiều về vị trưởng phòng A.

Anh Giám đốc nói rằng:

– Trưởng phòng A là người không tích cực, không chủ động trong công việc.

Tôi rất thắc mắc và hỏi lại anh Giám đốc:

– Anh đã nói với tôi chuyện này 6 năm rồi. Anh rất đau đầu về trưởng phòng A. Tôi hỏi thiệt nhé! Tại sao Anh không sa thải trưởng phòng A cho nhẹ đầu?

Anh Giám đốc chia sẻ:

– Thật ra A là người có năng lực làm việc, nhưng anh ta không chủ động, không tích cực, làm cho đội nhóm không nhiệt huyết, không tận tâm thôi. Anh ta giỏi chuyên môn, nên tôi vẫn giữ.

Suy nghĩ 1 lúc, Tôi từ từ nói:

– Anh đừng buồn tôi nhé. Tự nhiên, anh lại biến mình trở thành nạn nhân của vấn đề. Anh đã chấp nhận sử dụng, thì hãy dừng kêu ca và phàn nàn. Anh hãy dành thời gian phân tích và đưa ra giải pháp cải tiến để hướng dẫn A chủ động và tích cực hơn.

Câu chuyện thứ hai tôi chia sẻ về Công ty Bao Bì Nhựa. Chị Tổng Giám đốc nói với tôi như thế này:

– Hiện nay công ty có cơ hội phát triển rất tốt, nhưng đang gặp vấn đề ở Chị trưởng phòng nhân sự. Đã 8 năm nay, chị rất tích cực và được giao thêm nhiều việc. Chị vừa phụ trách nhân sự, kiêm kế hoạch, điều hành sản xuất và kiêm luôn điều hành nhóm sale. Hiện nay Chị ấy bị quá tải, ngày nào cũng làm việc đến 9 giờ đêm. Tôi tuyển thêm người để hỗ trợ, nhưng người mới không ai trụ được 1 tháng. Người nào Chị ấy cũng chê, không ai làm việc với chị ấy được. Chỗ của chị công việc bị nghẽn, bị thắt cổ chai.

Tôi hỏi Tổng Giám đốc:

– Vậy có ai trong công ty có thể thay thế vị trí này không?

Tổng Giám đốc nói:

– Không có, chị này giỏi lắm, rất trung thành, không ai thay thế được cả.

Tôi trao đổi chân tình với Tổng Giám đốc:

– Chị hãy suy nghĩ thật kỹ, hãy tưởng tượng một ngày nào đó chị trưởng phòng này không thể làm việc tại Công ty được nữa, thì Công ty có bị nguy hiểm, suy sụp và phá sản ngay không?

Tổng Giám đốc lặng thinh, suy nghĩ một lúc và trả lời chắc chắn:

– Đương nhiên, không nguy hiểm.

Tôi hỏi thêm:

– Vậy giải pháp như thế nào?

Tổng Giám đốc chia sẻ:

– Em sẽ là người làm thay công việc của chị ấy. Trong thời gian từ 3 – 6 tháng làm thay, em sẽ tuyển thêm những người khác phù hợp để chia sẻ công việc và không để bị thắt cổ chai nữa.

Tôi trả lời:

– Chính Chị đã đưa ra giải pháp rồi đó. Vậy chị hãy thu hồi 1 số công việc và làm thay để giảm tải cho chị ấy. Sau đó, chị hãy tuyển thêm những người khác phù hợp, chuyển giao công việc lại cho họ, giải quyết vấn đề thắt cổ chai.

Thời gian sau, mọi việc đã được giải quyết rất tốt.

Tôi kêu gọi các Anh Chị là Lãnh đạo, CEO hay là quản lý, hãy dừng ngay việc biến mình trở thành nạn nhân của vấn đề. Khi chúng ta đã chấp nhận sử dụng hãy đưa ra giải pháp cải tiến phù hợp với bối cảnh đó. Còn khi ta không chấp nhận sử dụng thì chúng ta vẫn có giải pháp để giải quyết.

“LUÔN LUÔN CÓ GIẢI PHÁP CHO MỌI VẤN ĐỀ”.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây

KAIZEN THIẾT LẬP MỤC TIÊU DỰA TRÊN BỐI CẢNH CỦA DOANH NGHIỆP

Một số CEO hỏi tôi:

(1) Nên thiết lập mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn, thời gian bao lâu là hợp lý?

(2) Khi phân bổ mục tiêu theo thời gian, thì phân bổ đều hay không đều?

(3) Doanh nghiệp vừa và nhỏ khi thiết lập mục tiêu/ kế hoạch cho năm kế tiếp cần quan tâm những yếu tố gì?.

Thưa các bạn, tất cả những câu hỏi trên hoàn toàn phải dựa trên bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp. Bối cảnh bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp như: con người, sản phẩm, vật liệu, máy móc, công nghệ, phương pháp, đo lường giám sát…. và các yếu tố bên ngoài như: khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối thủ, luật pháp, ……

Đối với câu hỏi (1), khi thiết lập mục tiêu, ít nhất chúng ta thiết lập mục tiêu tháng, quý và năm. Chúng ta đánh giá kết quả hàng tháng so với mục tiêu tháng để xác định lương, thưởng và phúc lợi. Mỗi quý, chúng ta tổng hợp đánh giá kết quả quý so với mục tiêu quý nhằm xác định những điều cần cải tiến cho quý kế tiếp. Tương tự năm cũng thế. Ngoài ra, nếu có thể, Anh Chị nên thiết lập mục tiêu/ kế hoạch với thời gian ngắn hơn như tuần, ngày và thậm chí theo giờ dựa trên đặc thù của doanh nghiệp mình. Thời gian càng ngắn, chúng ta càng dễ dàng kiểm tra phát hiện sớm kết quả không đạt để điều chỉnh và cải tiến nhanh. Ông bà mình có câu “Sai một li đi một dặm”, do đó phát hiện vấn đề sớm thì điều chỉnh sớm, tính thực thi cao.

Đối với câu hỏi (2), khi phân bổ mục tiêu theo thời gian, việc phân bổ đều hay không đều là do tính thời vụ, đặc thù sản xuất kinh doanh của từng Công ty. Ngoài ra với mục tiêu/ kế hoạch theo giờ, ví dụ: những giờ đầu ca, máy chạy chưa ổn thì đặt mục tiêu số lượng sản phẩm sẽ ít, đến khi máy chạy ổn thì mục tiêu về số lượng sẽ được tăng lên. Càng cuối ca, mục tiêu số lượng sản phẩm càng ít, nhằm phòng ngừa những rủi ro không đạt thì dễ phản ứng khắc phục kịp thời.

Đối với câu hỏi (3), doanh nghiệp vừa và nhỏ khi thiết lập mục tiêu/ kế hoạch cho năm kế tiếp, chúng ta hãy lập mục tiêu cho bộ phận bán hàng và marketing trước, sau đó đến mua hàng, thiết kế, sản xuất, nguồn nhân lực, rồi đến nguồn tiền …

Tất cả các mục tiêu/ kế hoạch năm, quý, tháng, tuần, ngày, giờ chính là chữ “Plan – kế hoạch” trong PDCA.

– P (Plan): mục tiêu/ kế hoạch chúng ta lập ra.

– D (Do): thực hiện, khi “DO” hãy hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện và phải cung cấp đầy đủ nguồn lực. Trong và sau khi thực hiện, phải “check”.

– C (Check): kiểm tra, việc “check” nhằm mục đích kịp thời phát hiện những gì sai hỏng, những gì không đúng kế hoạch, những gì không đồng bộ. Từ đó chúng ta thực hiện hành động điều chỉnh và cải tiến (A – action)

Chú ý, các Doanh nghiệp vừa và nhỏ hay gặp hiện tượng “không đồng bộ” giữa các kế hoạch. Ví dụ, chiến dịch “Marketing” đã chạy trước, nhưng “Bán hàng” chưa theo kịp, hoặc “Marketing và Bán hàng” đã vận hành đồng bộ, nhưng “Sản xuất” chưa theo kịp. Do đó, nếu ta “check” kịp thời, phát hiện sớm thì dễ dàng điều chỉnh, dẫn đến khả năng thực thi kế hoạch mục tiêu thành công rất cao.

Chúc các bạn áp dụng thành công và phát triển.

Trần Đình Cửu.

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây