Anh Chị xem công ty mình trong trường hợp nào sau đây:

CHI PHÍ + LỢI NHUẬN = GIÁ BÁN (1)
GÍA BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN (2).
GIÁ BÁN – LỢI NHUẬN = CHI PHÍ (3).
Chúng ta thảo luận theo cách đơn giản nhưng thực tế Anh Chị nhé.

1. Trường hợp 1: CHI PHÍ + LỢI NHUẬN = GIÁ BÁN (1)
Hoạt động sản xuất, kinh doanh sử dụng chi phí, người chủ cộng thêm lợi nhuận mong đợi, xác định giá bán. Trường hợp này, người bán quyết định giá và người mua phải theo. Xảy ra khi cầu lớn hơn cung hoặc sản phẩm/ dịch vụ của công ty cực kỳ khác biệt độc đáo mà người mua rất cần.

2. Trường hợp 2: GIÁ BÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN (2)
Giá bán do thị trường quyết định. Chi phí do các hoạt động trong công ty tạo ra, như vậy lợi nhuận là phần còn lại dành cho người chủ. May ra người chủ có lợi nhuận khi mà chi phí thấp hơn giá bán, ngược lại là lỗ (hên xui).

3. GIÁ BÁN – LỢI NHUẬN = CHI PHÍ (3)
Giá bán do thị trường quyết định, lợi nhuận do người chủ bỏ vốn quyết định. Như vậy các bộ phận trong công ty chỉ được hoạt động trong mức chi phí còn lại. Nếu hoạt động sản xuất, kinh doanh vượt mức chi phí này, người chủ sẽ chọn sản phẩm/ dịch vụ khác hoặc hình thức đầu tư khác (thậm chí gửi ngân hàng).

Hiện nay người chủ bỏ vốn thường chọn trường hợp (3) để tồn tại & phát triển. Lúc này mọi bộ phận trong công ty phải cải tiến liên tục cắt giảm CHI PHÍ LÃNG PHÍ để tiến tới “cực tiểu chi phí”.
Hãy xuống hiện trường, các Bạn luôn nhìn thấy lãng phí rất nhiều, tiền của chúng ta “đang bay” rất dữ dội.
Nhân dịp kỷ niệm 19 năm thành lập Công ty Tư Vấn Trần Đình Cửu, Tôi thân tặng Anh Chị chương trình đặc biệt (không tính phí):
“CẢI TIẾN HIỆN TRƯỜNG – CẮT GIẢM CHI PHÍ”

I/ Nội dung: Cắt giảm lãng phí 13 lĩnh vực hoạt động:
1. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Ban lãnh đạo
2. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Marketing
3. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Thiết kế
4. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Mua hàng
5. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Sản xuất
6. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Nhân sự
7. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Kế toán
8. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Logistic
9. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của QC
10. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Bảo trì
11. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Giao hàng
12. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Chăm sóc khách hàng
13. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Kế hoạch.

II/Thời gian: 8h – 17h, ngày thứ bảy 18/7.
III/Kinh phí: 2.500.000đ/ 1 học viên (thân tặng không tính phí).
IV/ Đối tượng: CEO, Chủ doanh nghiệp SME
V/ Giảng viên: MBA Trần Đình Cửu, 26 năm kinh nghiệm tư vấn quản trị doanh nghiệp, đã tư vấn 972 Doanh nghiệp.
VI/ Địa chỉ: 165 đường Bàu Cát 1, P12, Q. Tân Bình, TPHCM (Văn phòng Công ty Tư Vấn Trần Đình Cửu)
VII/ Đăng ký: tối đa 30 người, ưu tiên người đăng ký trước.
– Anh Chị đăng ký tại link: https://tinyurl.com/yaxnjmnv
– Hoặc cmt Tên + số điện thoại chúng tôi sẽ liên hệ.
– Hotline: 093.143.6471 (Ms Hồng)

Trân trọng kính chào!
Trần Đình Cửu.

Ba Doanh nghiệp nghiệp A, B và C cùng gia công một mặt hàng cho Tập đoàn XYZ, tại TPHCM, đây là nguồn sống chính của họ. Mùa Covid, lượng hàng gia công đều giảm. Tuy nhiên tỉ lệ phần trăm đơn hàng nhận được từ Tập đoàn XYZ giữa ba Doanh nghiệp có sự thay đổi rất lớn, như sau:

1.  Doanh nghiệp A là 25% (trước dịch là 45%)

2.  Doanh nghiệp B là 23% (trước dịch là 25%)

3.  Doanh nghiệp C là 52% (trước dịch là 30%)

Vậy doanh nghiệp C đã làm như thế nào để chiếm vị trí số 1 với tỉ lệ 52%?

Doanh nghiệp C đã thực hiện cải tiến như sau:

1. Ban Lãnh đạo yêu cầu mọi phòng ban, phải thực hiện Win – Win đối với khách hàng. Ngừng không nói nữa, hãy hành động thực chất, mang lại giá trị cho khách hàng là tự cứu mình.

2.  Họ hiểu mong đợi của khách hàng, cụ thể các mong đợi từ người phụ trách đặt hàng của XYZ là:

– Chất lượng phải đáp ứng yêu cầu

– Giao hàng đúng tiến độ

– Đặc biệt giá phải giảm, vì XYZ đang thực hiện Cost savings (tiết kiệm chi phí).

3.  Từ đó, Ban Lãnh đạo C quyết định mục tiêu cải tiến là đảm bảo chất lượng, đúng tiến độ và thực hiện bằng mọi giá việc cắt giảm chi phí (lãng phí) mọi hoạt động trong Công ty. Họ đã đi vào từng bộ phận, từng quá trình và mọi ngóc ngách để cắt giảm chi phí. Trong đó Ban Lãnh đạo làm gương tiên phong cắt giảm các chi phí là lãng phí từ hoạt động của mình. Tiếp theo là các phòng ban: Thiết kế, Mua hàng, Sản xuất, Bán hàng…..

Đúng là “Cái khó, ló cái khôn”. Sau 30 ngày họ đã cắt giảm chi phí rất ấn tượng, giảm được trên hai con số XX%.

4.  Với kết quả cắt giảm chi phí này, họ đã chủ động trao đổi với Phòng Mua hàng của XYZ về việc đồng hành vượt khó, bằng hành động cụ thể: giảm giá gia công X%, giữ đúng chất lượng và tiến độ giao hàng.

5.  Kết quả C thực hiện đúng như cam kết. Phụ trách mua hàng của Tập đoàn XYZ được Ban Tổng Giám đốc đánh giá rất cao và thăng chức vì đã đóng góp đáng kể đến việc cost saving.

6.  Doanh nghiệp C vừa cắt giảm chi phí, vừa giảm giá để tăng được đơn hàng, vừa vẫn đảm bảo lợi nhuận.

Và một điều trên cả tuyệt với, Phòng Mua hàng của Tập đoàn XYZ, đang trình Tổng Giám đốc, sẽ đặt gia công của Doanh nghiệp C lên 75%. Đúng là WIN – WIN kéo theo WIN – WIN phải không các bạn.

Thưa Anh Chị, hãy thực hiện Win – Win thực chất, thông qua việc cắt giảm chi phí tại hiện trường, đó là những thứ Anh Chị có thể thực hiện được ngay, đáp ứng mọi mối quan hệ:

– Khách hàng bên ngoài

– Khách hàng nội bộ

– Nhà cung cấp.

– Các cổ đông.

Để hiện thực hóa điều này, Tôi cũng thực hiện Win – Win thực chất với Anh Chị. Nhân dịp kỷ niệm 19 năm thành lập Công ty Trần Đình Cửu, Tôi thân tặng Anh Chị chương trình đặc biệt (không tính phí):

“CẢI TIẾN HIỆN TRƯỜNG – CẮT GIẢM CHI PHÍ”

I/ Nội dung: Cắt giảm lãng phí 13 lĩnh vực hoạt động

1. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Ban lãnh đạo

2. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Marketing

3. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Thiết kế

4. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Mua hàng

5. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Sản xuất

6. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Nhân sự

7. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Kế toán

8. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Logistic

9. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của QC

10. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Bảo trì

11. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Giao hàng

12. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Chăm sóc khách hàng

13. Cắt giảm các lãng phí từ hoạt động của Kế hoạch.

II/Thời gian:   8h – 17h, ngày thứ bảy 18/7.

III/Kinh phí:   2.500.000đ/ 1 học viên (thân tặng không tính phí).

IV/ Đối tượng: CEO, Chủ doanh nghiệp SME

V/Giảng viên: MBA Trần Đình Cửu, 26 năm kinh nghiệm tư vấn quản trị doanh nghiệp, đã tư vấn 972 Doanh nghiệp.

VI/ Địa chỉ:      165 đường Bàu Cát 1, P12, Q. Tân Bình, TPHCM (Văn phòng Công ty Tư Vấn Trần Đình Cửu)

VII/Đăng ký:  Số lượng người tối đa 30 người, ưu tiên người đăng ký trước.

                        – Anh Chị đăng ký tại link: https://tinyurl.com/yaxnjmnv

                        – Hoặc cmt Tên + số điện thoại chúng tôi sẽ liên hệ giữ chỗ cho bạn.

                        – Hotline: 093.143.6471 (Ms Hồng)

Trân trọng kính chào!

Trần Đình Cửu.

#caitienhientruong #hieuquatucthi #kaizen #langphi

Năm 2013, Tôi có quen 2 shop bán hàng thể thao sát cạnh nhau, tại khu chợ rất sầm uất. Công việc kinh doanh rất tốt, luôn đông khách (tạm gọi là Shop A & Shop B). Cả hai đều bán các mặt hàng tương tự như: Quần áo thể thao, mũ, giày, balo và túi xách.
Shop A, tấp nập & rất ồn ào.
– Bà chủ A, luôn miệng thúc giục nhân viên: Khách vào kìa. Lấy hàng size M màu xanh nhanh lên. Tìm cho khách quần size L mau đi……..
– Bà chủ đứng chỉ huy, ra lệnh và thu tiền. Tất cả tiền bán hàng bỏ vào hết 1 ngăn kéo được khóa rất kỹ.
– Bà thu tiền và trả tiền thừa lại cho khách, trả tiền nhà cung cấp, chi tiền chi tiêu cho shop, thậm chí chi tiền cho cả gia đình. Tất cả thu đều bỏ vào 1 ngăn kéo, và chi cũng lấy từ ngăn kéo đó.
– Bà A, biết rất rõ bán 1 balo thì lãi nhiều nhất so với các món hàng khác, tuy nhiên balo thì bán rất ít. Trong khi đó, áo bán nhiều nhất (tiền lãi 1 áo rất thấp, nhưng số lượng bán nhiều nhất trong ngày), kế đến là quần, rồi đến nón, giày và balo.
– Cuối ngày, đổ tiền ra đếm và ghi sổ.
– Với cách quản lý tiền như vậy, Bà A không thể tính chính xác là 1 ngày hoặc 1 tuần, hoặc 1 tháng thì doanh thu, chi phí và lãi là bao nhiêu, cụ thể cho từng nhóm hàng.
– Bà A là nhà quản lý dựa trên kinh nghiệm, dựa trên trí nhớ, tính “rợ” các con số doanh thu, chi phí và lợi nhuận (ước tính và đoán là chủ yếu). Bà A là nhà quản lý rất bận rộn.
Shop B, đông khách nhưng không ồn ào, không ầm ĩ. Quan sát kỹ thì thấy cách quản lý của B khác rất nhiều so với A.
– Điều đầu tiên làm tôi ngạc nhiên là Bà chủ shop B thu tiền xong thì bỏ vào các ngăn kéo khác nhau, được ghi tên và phân loại theo nhóm hàng là: áo, quần, nón, balo, giày, túi xách.
– Khi chi tiền cho nhà cung cấp và các loại chi thường xuyên khác cho Shop thì không lấy từ các ngăn kéo thu tiền, mà lấy từ các ngăn kéo khác chỉ dành cho chi tiền. Tuyệt đối không chi các khoản riêng của gia đình tại shop.
– Nhìn qua thấy có vẻ nhiêu khê, tốn thời gian, nhưng thật ra Bà B làm rất nhanh, gọn gàng và ngăn nắp.
– Cuối ngày, cũng đếm tiền và ghi sổ rất rõ doanh thu cho từng nhóm, số lượng hàng nhập vào từng nhóm, số tiền trả từng nhà cung cấp theo từng nhóm. Số lượng hàng còn lại cho từng nhóm.

– Bà B nhìn và nắm rất rõ doanh thu và lợi nhuận của từng nhóm. Biết rất rõ loại nào bán nhanh và bán chậm bằng con số.
– Đặc biệt Bà B giao cụ thể nhân viên 1 chịu trách nhiệm về áo, nhân viên 2 về quần, nhân viên 3 chịu trách nhiệm cho cả nón, giày, balo, túi xách (những mặt hàng bán ít).
– Các nhân viên này, hàng ngày biết rất rõ hàng nào bán chạy, hàng nào bán chậm, khi nào thì báo bà chủ B biết loại hàng gần hết để đặt hàng, biết cách sắp xếp hàng hóa mình chịu trách nhiệm rất chỉn chu.
– Bà B là nhà quản lý trực quan (nhìn là thấy, là hiểu), tính toán được cụ thể doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo từng nhóm hàng (không phải nhẩm, ước tính như bà A), ra quyết định dựa trên số liệu (ví dụ khi nào nhập hàng vào, quyết định giá bán nhanh nhạy tùy theo bối cảnh, phải thay đổi điều gì để kinh doanh tốt nhất).
– Bà B biết giao việc cho nhân viên, biết nhân viên nào tốt, nhân viên nào kém, biết trả lương và thưởng tương xứng. Bà quản lý rất nhẹ nhàng, không bận rộn.
Sau 7 năm, tôi quay lại ghé thăm, Bà A vẫn như xưa, vẫn quát tháo, vẫn bận rộn và cũng chỉ có duy nhất 1 cửa hàng, mặc dù hơi ít khách do Covid.
Shop B thì hoành tráng, Bà B đang đi du lịch tại Phú quốc và hiện có 13 shop trải dài từ HCM đến miền tây. Shop B hiện nay, mọi số liệu đã qua phần mềm chuyên dụng, việc quản lý rất khỏe. Nhân viên cho biết Bà B thi thoảng mới ghé thăm shop.
Quản lý là thế đấy, Tôi kêu gọi bạn hãy quản lý công ty theo kiểu shop B như sau:
1. Hãy phân rõ một cách trực quan từng nhóm hàng để tính rõ doanh thu, chi phí, lợi nhuận.
2. Mọi thứ tại hiện trường đều được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng. Trực quan: dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra (nhìn là hiểu, không cần hỏi).
3. Công ty càng nhỏ thì càng dễ làm, càng dễ tách, càng dễ trực quan, càng dễ tính các số liệu doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Đầu tiên làm thủ công trước, sau đó là tự động hóa bằng các phần mềm.
4. Nếu bạn để công ty lớn lên, thì càng nhiều loại hàng hóa, nhiều bộ phận, lúc đó càng phức tạp, công sức và chi phí bỏ ra để thực hiện trực quan và tự động hóa tính toán thì càng lớn (Phần mềm lúc này càng đắt).
5. Nếu bạn đã đạt được các thứ như trên, bạn nên tiến đến bước trực quan tách từng bộ phận, từng công đoạn, từng quá trình để tính doanh thu, chi phí và lợi nhuân riêng. Ví dụ như: Mua hàng, thiết kế, bán hàng, sản xuất công đoạn 1, công đoạn 2,…công đoạn thứ N. Người Nhật đã làm cách quản lý trực quan này từ thập niên 70 của thế kỷ trước. Bạn đừng lo lắng, hiện nay có nhiều phần mềm để hỗ trợ việc tính toán. Nhưng hãy nhớ, lúc nhỏ thì làm ngay đi nhé.

TRỰC QUAN HÓA HIỆN TRƯỜNG, TẠO HIỆU QUẢ TỨC THÌ.
Đó là “QUẢ RẤT DỄ HÁI”, mọi người đều làm được.
Hãy thực hiện ngay các bạn nhé, đừng để tiền nó bay.
Hẹn gặp các Bạn câu chuyện “TIỀN BAY” ở tập kế tiếp.
Trân trọng.
Trần Đình Cửu.

Câu nói “Khách hàng là trên hết”, hầu như mọi người đều đồng ý.
Tuy nhiên, giữa điều chúng ta nhận biết và thực tế xảy ra, có thể khác biệt rất lớn!
Một Quán ăn thành lập từ năm 1993, phát triển rất tốt về doanh thu và lợi nhuận, nhờ món ăn XYZ rất khác biệt, độc lạ về mùi vị và đặc biệt nước xốt, ăn một lần là “mê ngay”.
Quán ở tại quận 5, tp HCM, do ông Chủ người Hoa điều hành (gọi là ông A), có 14 nhân viên, phục vụ đồ ăn mang về, từ 9h30 – 14h.
Năm 2007, vì lý do định cư tại Mỹ, A đã quyết định sang nhượng lại toàn bộ quán ăn. Rất nhiều người muốn mua quán này, nên giá rất cao. Cuối cùng Ông B là người chiến thắng.
Theo hợp đồng, A điều hành trong 3 tháng, hướng dẫn B mọi hoạt động của quán. Lúc này, B cũng kiểm tra chặt chẽ doanh thu và lợi nhuận để đánh giá kết quả có đúng với những số liệu A đã công bố. Nếu số liệu không đúng, B sẽ không trả hết tiền còn lại cho A và giá cả sang nhượng sẽ đàm phán lại theo số liệu thực tế này.
Sau 3 tháng, mọi số liệu phù hợp. B thanh toán hết tiền, B rất hài lòng và bắt đầu điều hành chính thức (14 nhân viên tiếp tục làm, mọi công thức, mọi hoạt động đã được chuyển giao đầy đủ).
– Tháng thứ 1, kết quả kinh doanh tốt đẹp.
– Tháng thứ 2, doanh thu giảm sút 9%.
– Tháng thứ 3, doanh thu giảm 13%.
– Tháng thứ 4, doanh thu giảm 27%. Lúc này B lo lắng, gọi điện A (đang ở Mỹ). A cho biết trước nay không có hiện tượng này. A hỏi B có thay đổi gì không? B nói không thay đổi gì cả. A đề nghị B xem xét lại từng bước cụ thể xem sao?
– Tháng thứ 6, doanh thu giảm 43%. Lúc này B quá căng thẳng, không biết điều quỷ quái gì đã xảy ra.
B gặp tôi tại 1 khóa học. Chúng tôi trao đổi về sự việc. B vẫn khẳng định mọi thứ từ mua hàng, chế biến, điều hành thực hiện đúng điều A đã dạy.
Tôi cũng đồng quan điểm với A, là phải xem xét lại từng bước cụ thể.
Và để khách quan, tôi đã thực hiện khảo sát, rà soát từng bước thông qua quan sát và phỏng vấn lần lượt 14 nhân viên. Tôi đề nghị với B, khi phỏng vấn nhân viên, B không được phép có mặt.
Thưa các Bạn, khi khảo sát hết ngày thứ 1, nhân viên đều nói công việc vẫn thực hiện như trước. Tôi thấy rất lạ! Phải có gì đó thay đổi mới có kết quả kinh doanh kém như vậy.
Đến ngày khảo sát thứ hai, tôi quan sát tại hiện trường bán hàng, vào lúc khoảng 11h45, là thời điểm đông khách. Trời thì nắng, 1 số khách còn chở con đi học về ghé mua, phải đứng chờ, nhìn vẻ mệt nhọc và khó chịu hiện lên mặt.
Tôi hỏi ngẫu nhiên 1 khách, Chị có hay mua ở đây không? Chị ấy cho biết là khách hàng thường xuyên 5 năm rồi. Chị cung cấp nhiều thông tin và có nói 1 điều cực kỳ quan trọng: “Không hiểu dạo này, quán làm ăn thế nào? Mỗi lần mua phải chờ rất lâu so với trước đây, nhưng vì ngon nên tôi vẫn cố mua, chứ chờ lâu, mệt quá!”. Tôi trao đổi thêm 2 khách nữa, họ cũng xác nhận chờ lâu như vậy.

Đến 14h đóng cửa, tôi gặp lại 14 người và chia sẻ về việc khách hàng phàn nàn chờ lâu dưới trời nắng so với trước đây. Họ xác nhận, đúng là có hiện tượng như vậy và cho biết nguyên nhân như sau:
1. Mọi vấn đề liên quan đến công thức nấu, người nấu đều như cũ. Về thực hiện và phục vụ, trước đây chúng tôi sơ chế trước món ăn, khi khách hàng đến, chỉ cần xử lý công đoạn cuối, mất 3’ là giao ngay. Ông chủ cũ quy định chỉ bán đến 14h là đóng cửa, nếu còn dư do sơ chế thì loại bỏ, tặng cho nhân viên, không cho phép để lại ngày mai bán tiếp. (Vì món ăn sẽ không ngon). Việc dư này thường rơi vào tầm 2 phần là nhiều nhất.
2. Hiện nay, Ông chủ mới, kiểm soát rất chặt. Làm gì thì làm, không cho phép dư. Nếu dư, sẽ bị trừ tiền. Vì vậy, Chúng tôi không dám sơ chế trước, khách đến chúng tôi mới xử lý cho chắc ăn. Do đó khách hàng phải chờ lâu, họ đã bỏ đi.
Thưa các bạn, câu chuyện đã rõ ràng. Tôi trao đổi, B đã hiểu và sửa sai. B đã cải tiến lắng nghe khách hàng, lắng nghe nhân viên, bám sát hiện trường, khách hàng đã không phải chờ và đã quay trở lại. Tuy nhiên, 1 số khách hàng đã bỏ đi luôn.
Qua trường hợp này, tôi xin chia sẻ 1 số khía cạnh (chắc chắn mỗi Anh Chị sẽ có quan điểm của riêng mình, hãy chia sẻ, để cùng nhau phát triển nhé):
1. Mọi quyết định, mọi thay đổi phải đứng trên quan điểm khách hàng, mang lại giá trị thực sự cho khách hàng.
2. Điều gì Lãnh đạo quyết định đo lường. Điều đó sẽ điều khiển hành động của nhân viên (cả tích cực lẫn tiêu cực).
3. Nếu quyết định đo lường điều gì (hoặc triển khai KPI), phải hiểu tường tận bối cảnh hoạt động của công ty để xác định đúng điều cần đo . Nếu không sẽ gây ra lãng phí. Đừng sao chép KPI của nơi khác nhé, trên đời này không có KPI chuẩn đâu.
CẢI TIẾN HIỆN TRƯỜNG, TẠO HIỆU QUẢ TỨC THÌ.
Đó là “QỦA RẤT DỄ HÁI”, mọi người đều làm được.
Hãy thực hiện ngay các bạn nhé, đừng để tiền nó bay.
Hẹn gặp các Bạn câu chuyện “TIỀN BAY” ở tập kế tiếp.
Trân trọng.
Trần Đình Cửu.

Một công ty sản xuất bao bì nhựa thua lỗ đã bán lại cho người chủ mới.
Sau 3 tháng ổn định nhân sự, làm quen với cách sản xuất kinh doanh, Giám đốc (người chủ mới), bắt đầu đi sâu sát xuống hiện trường.

Tại công đoạn ép phôi:

• GĐ hỏi tổ trưởng (TT): “Làm thế nào để công đoạn ép phôi tốt hơn?”.
• TT đã làm việc 7 năm trả lời với thái độ khá bức xúc: “Em đã đề nghị cải tiến cái khuôn này ở 1 số vị trị sẽ giúp năng suất & chất lượng tốt hơn. Vì hiện nay, việc lên và tháo khuôn phải chỉnh rất lâu! Nhưng không hiểu đã 2 năm, tổ khuôn không cải tiến, cứ tạo ra khuôn như cũ?”.
  GĐ gặp tổ làm khuôn, nhân viên trả lời: “Đúng là có chuyện đó ạ!”.
• GĐ hỏi: “Thế sao không làm?”.
• Nhân viên trả lời: “Nếu làm theo ý kiến đó, chúng em phải tốn gấp đôi số công bỏ ra, nhưng tiền công làm khuôn đã định mức cố định. Nên không làm được ạ”.

GĐ hỏi tổ trưởng ép phôi: “nếu khuôn được cải tiến, các anh nâng cao năng suất và chất lượng ép phôi, thu nhập tăng, các anh có sẵn sàng chia sẻ thu nhập cho họ không?”

• TT: “Em sẵn sàng chia sẻ cho họ tăng thành gấp 3 luôn ạ, vì bọn em còn lợi chán!”
• GĐ: “Tại sao đơn giản thế không ai làm?”.
• TT: “Chúng em đâu biết ạ? Hôm nay Sếp nói em mới biết là bên khuôn họ bị vướng như thế.”
  Giám đốc hiểu ngay là quản lý phía trên không nắm hiện trường rồi.
  Chưa đâu các bạn, Giám đốc còn thấy hiện tượng khá thú vị tại tổ thành phẩm. Công nhân tổ thành phẩm và QC ghi dấu các ký hiệu rất nhỏ lên thành phẩm chuyển giao cho khách hàng, như sau:
• Loại có 1 chấm
• Loại có 2 chấm
• Loại không có chấm nào.
  Giám đốc hỏi các chấm nhỏ này có ý nghĩa thế nào? (Chấm rất nhỏ phải để ý mới phát hiện). Họ cho biết, đây là quy ước riêng.
  Khi khách hàng khiếu nại, QC sẽ sang tận nơi của khách hàng:

1. Nếu thấy sản phẩm bị khiếu nại không có chấm nào, thì QC sẽ cãi cho bằng được, kể cả thử nghiệm kiểu gì cũng được, vì đó là hàng tốt 100%.
2. Nếu là hàng có 2 chấm, QC sẽ không nói gì cả, chấp nhận ký biên bản, thu hồi và đền bù hàng, vì đó là hàng không đạt.
3. Nếu là hàng có 1 chấm, QC sẽ cố cãi, thắng được thì tốt. Nếu cãi mãi không được, khách hàng chứng minh rõ ràng thì lúc đó QC thu hàng về, vì đây là hàng ở ranh giới giữa đạt và không đạt, ăn thua cãi giỏi là thoát.
   Giám đốc tròn xoe hai mắt, há hốc miệng không nói được lời nào! Nghĩ thầm “thảo nào khách hàng khiếu nại thường xuyên”.
   Về văn phòng, họp và hỏi các cấp quản lý trung gian, không ai biết sự việc dưới hiện trường như vậy.
   Giám đốc hiểu ra rằng: “công ty thua lỗ là phải” và đã triển khai ngay chương trình cải tiến hiện trường.
   Phải mất 6 tháng, rà soát mọi ngóc ngách, nhân rộng những điều tốt và cải tiến ngay các điều lãng phí, đặc biệt cải tiến triệt để chấm dứt vụ 1 chấm, 2 chấm. Khách hàng hài lòng, công ty bắt đầu có lãi và phát triển.

Tảng băng chìm tại hiện trường mới đáng sợ phải không bạn? Sự thật rất trần trụi và đầy thú vị.
Cải tiến hiện trường là “QỦA RẤT DỄ HÁI”, mọi người đều làm được.
Hãy thực hiện ngay các bạn nhé, đừng để tiền nó bay.
Hẹn gặp các Bạn câu chuyện “TIỀN BAY” ở tập kế tiếp.
Trân trọng.
Trần Đình Cửu.

Câu chuyện tại công đoạn sấy gỗ trong một công ty chuyên sản xuất nội thất (khoảng 500 người).
Giám đốc công ty lâu lắm rồi không xuống phân xưởng do quá bận công việc. Vào thời kỳ COVID, tháng 4/2020, đơn hàng giảm 46%. Giám đốc đã xuống phân xưởng đi thăm hỏi và động viên công nhân.
Ông đã hỏi công việc thế nào? Quản đốc cho biết công việc ít, mọi thứ đều kiểm soát tốt, nên không có vấn đề gì cả.
Khi đi đến công đoạn sấy, Giám đốc (GĐ) trao đổi với tổ trưởng (TT), nội dung như sau:
GĐ: “công việc sấy làm như thế nào?”.
TT: “Công đoạn sấy bao gồm các bước như sau: bước 1…, bước 2…., bước 3……”
GĐ: “Có cách nào làm tốt hơn không?”
TT: “Dạ có cách ạ, chúng ta có thể bớt đi 1 buồng sấy, như vậy tiết kiệm năng lượng 50%”.
GĐ: “Tốt quá! Nhưng hiện vẫn đang làm 2 buồng sấy! sao không làm theo cách cậu vừa nói”
TT: “Dạ không được ạ! vì theo định biên từ trên đưa xuống là 1 buồng sấy chỉ 1 công nhân. Nếu em dồn lại 1 buồng sấy, thì phải có 2 công nhân xếp hàng vào cho 2 chủng loại hàng khác nhau mới kịp ạ? Như thế vượt quá định biên?”

Sếp nghe đến đó, cứ tưởng là chuyện đùa, không thể tin vào mắt mình được? Tức tốc họp ngay tại hiện trường công đoạn sấy với những người có liên quan.
Các câu trả lời nhận được từ những người có liên quan đại loại như sau:

• Do sợ nhầm lẫn hàng nên để hai buồng sấy (mặc dù hình dạng phôi khác nhau)
• Do định biên nhân sự tính toán chi phí cho từng vị trí máy….
• Do lâu nay hàng nhiều phải 2 buồng mới giải quyết đủ năng suất (Công nhân thì cho rằng 1 buồng sấy thì vẫn đủ, chỉ thỉnh thoảng hàng quá nhiều mới cần 2 thôi)
• Lâu nay vẫn làm vậy mà Anh, chúng ta tính toán chi phí theo công thức dựng sẵn, mọi thứ vẫn ok …….
• ………………………………………………
  Giám đốc hiểu ra vấn đề, hệ thống của công ty kiểm soát rất chặt chẽ, nhưng chỉ trên giấy tờ, xa rời hiện trường.
  Chúng tôi bàn với Giám đốc, đã phát động chương trình cải tiến tại hiện trường:
• Mọi cán bộ quản lý được phân công, hàng ngày đi xuống hiện trường của mình quan sát và tìm ra ít nhất 1 điều phải cải tiến.
• Định kỳ 1 tháng 1 lần, cán bộ quản lý đi sang công đoạn liền kế phía trước hoặc phía sau cùng quan sát với cán bộ quản lý tại đó để tìm cải tiến.
• Đi hiện trường, kỹ thuật quan sát và hỏi như sau:

1. Các bước tại công đoạn này làm như thế nào?
2. Có cách nào làm tốt hơn không?
3. Nếu có, điều gì cản trở bạn không thực hiện nó?
4. Nếu câu trả lời là không thì hỏi tiếp: Làm thế nào để bước công việc này (năng suất/ chất lượng/ tiến độ/ giảm chi phí…) tốt hơn?

Sau 2 tháng triển khai, công ty đã cắt giảm chi phí rất đáng kể, đó là những thứ có thể làm được ngay trong tầm tay của công ty.

Cải tiến hiện trường là “QỦA RẤT DỄ HÁI”, mọi người đều làm được.
Hãy thực hiện ngay các bạn nhé, đừng để tiền nó bay.
Hẹn gặp các Bạn câu chuyện “TIỀN BAY” ở tập kế tiếp.
Trân trọng.
Trần Đình Cửu.

caitienhientruong #hieuquatucthi #kaizen #langphi

Công ty bao bì nhỏ gọn với 38 cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên bộ phận kinh doanh và bộ phận sản xuất chẳng muốn nhìn mặt nhau.
Có những lúc, sales bị khách hàng mắng như té tát vì giao hàng trễ, gây thiệt hại cho khách hàng rất nhiều.
Khách hàng: “tại sao bạn hứa với tôi là trễ nhất 10h hôm nay là giao hàng, nhưng bây giờ là 15h rồi chẳng thấy gì vậy? bạn làm ăn không uy tín! Làm tôi mất mặt với Giám đốc vì đã lựa chọn Bạn.”
Sales: “khổ lắm Chị ạ, em đã nhắn zalo cho bọn sản xuất tới 5 lần, chị xem nè, mà bọn họ tệ lắm Chị, chẳng chịu sản xuất hàng cho Chị, mà cũng chẳng thông báo gì cả, chị thông cảm để em nói Giám đốc giải quyết.” (không bảo vệ hình ảnh của công ty trước mặt khách hàng).
Hậu quả, Khách hàng đã bỏ và chọn nhà cung cấp khác.

Sự mâu thuẫn là do hai bên không thường xuyên tương tác với nhau, không hiểu nhau, dẫn đến không hợp tác. Ai cũng cho mình đúng, “Cái Tôi quá cao”.

Sản xuất cho rằng, thu nhập của sales là trích phần trăm trên doanh thu. Sales luôn cố chiều lòng khách hàng để lấy đơn hàng, có những lúc đã hạ giá bán và hứa rất nhiều thứ mà không quan tâm đến sản xuất có khả năng đáp ứng không: “Sales quá sướng, chẳng quan tâm gì đến mình. Lúc nào cũng phải căng mình để đáp ứng các yêu cầu hứa quá đáng của sales”.

Ngược lại, Sales cho rằng sản xuất quá bảo thủ, chẳng hiểu gì về thị trường, tìm được 1 khách hàng muốn đỏ cả con mắt. Sản xuất, phải cố gắng cùng sales để đáp ứng yêu cầu của khách hàng chứ: “Tôi bực mình không bán nữa, thì đói cả đám. Mà tôi thấy các yêu cầu của khách hàng có gì là ghê đâu? Mình không làm thì có khối nhà cung cấp khác họ đáp ứng ngay, ở đó mà chảnh?”.
Các bạn thấy: “Mâu thuẫn, dẫn đến mất khách hàng, thế là tiền bay”.
Giám đốc nhận thấy đây là lãng phí, tổn thất rất lớn đã thực hiện cải tiến sau;

1. Sale tham gia hiện trường sản xuất 3 ngày, tìm hiểu mọi hoạt động sản xuất cũng như các khó khăn đang gặp phải (sale không phê phán chỉ xem để hiểu hoạt động của sản xuất và đưa ra những cải tiến của sale để hỗ trợ sản xuất)
2. Sản xuất cùng sales đi thăm khách hàng lớn thường xuyên mua, xuống tận hiện trường khách hàng để xem sản phẩm của mình đang được sử dụng. (Sản xuất chỉ xem và đưa ra những điều sản xuất phải cải tiến đễ hỗ trợ sale)
3. Sau khi đi hiện trường, hai trưởng bộ phận cùng phối hợp đưa ra những điều cần cải tiến để hỗ trợ nhau, nhưng với tiêu chí là ưu tiến đáp ứng yêu cầu cao nhất của khách hàng.

Sau 3 tháng, sự phối hợp đã thay đổi rất tốt, tỉ lệ khiếu nại đã giảm 73%, khách hàng lớn không bị mất ai.
Hãy cải tiến dựa trên hiện trường, tạo hiệu quả tức thì.
Cải tiến hiện trường là “QUẢ RẤT DỄ HÁI”, mọi người đều làm được.

Hẹn gặp các Bạn câu chuyện “TIỀN BAY” ở tập kế tiếp.
Trân trọng.
Trần Đình Cửu.

caitienhientruong #hieuquatucthi #kaizen #langphi