Category: Ebook

Nhìn vào hoạt động bình thường của một công ty, chúng ta luôn thấy có các mối quan hệ sau đây:

• Quan hệ giữa công ty và khách hàng bên ngoài (đầu ra)
• Quan hệ giữa công ty và Nhân viên (khách hàng nội bộ).
• Quan hệ giữa Công ty và nhà cung cấp (đầu vào).

Các mối quan hệ này được minh họa theo hình sau:

Dĩ nhiên còn rất nhiều mối quan hệ khác nữa, nhưng để đơn giản chúng ta chỉ tập trung vào số ít các mối quan hệ quan trọng được thể hiện như hình trên.

Từ các mối quan hệ này, đã nảy sinh các mối quan tâm và các yêu cầu rất đa dạng, đôi khi chúng mâu thuẫn nhau giữa các bên liên quan (công ty, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp).

Ta cùng xem xét các yêu cầu giữa từng cặp mối quan hệ:

• Công ty và khách hàng: Khách hàng luôn yêu cầu chất lượng sản phẩm/dịch vụ đầu ra ngày càng cao (yếu tố Q – Quality – Chất lượng). Giá cả ngày càng thấp (yếu tố C – Cost – Chi phí). Giao hàng đúng hạn ngày càng nhanh (yếu tố D – Delivery – Giao hàng).
• Công ty và nhân viên: Nhân viên yêu cầu công ty phải cung cấp điều kiện làm việc, môi trường làm việc ngày càng tốt. Lương và phúc lợi ngày càng cao. Thời gian làm việc ngày càng ít.
• Công ty và nhà cung cấp: Nhà cung cấp mong đợi công ty chấp nhận mức chất lượng đầu vào hợp lý (đừng khắt khe quá), giá cả ngày càng cao, thanh toán ngày càng nhanh.

Mới chỉ xem xét sơ bộ các yêu cầu tại một số ít các mối quan hệ, ta thấy làm chủ một doanh nghiệp không hề đơn giản, đầy thách thức. Chúng ta phải có các giải pháp để giải quyết đồng thời các yêu cầu nêu trên, đảm bảo sự cân bằng tương đối giữa chúng. Tất nhiên, nhiệm vụ quan trọng nhất của công ty là phải ưu tiên vào việc thỏa mãn khách hàng. Nếu công ty không có khách hàng thì nó không thể tồn tại được.

Để giải quyết bài toán tương đối mâu thuẫn giữa các yêu cầu của các bên liên quan, công ty phải tập trung vào kaizen nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ (yếu tố Q). Khi chất lượng tốt lên, làm đâu đúng đấy, thì năng suất đương nhiên là tăng lên. Điều này ngược với suy nghĩ của nhiều người tại Việt Nam. Bởi lẽ chúng ta cho rằng phải làm tỉ mỉ, cẩn thận thì chất lượng mới tốt. Khi làm tỉ mỉ có nghĩa là làm chậm, làm chậm thì năng suất thấp. Với suy nghĩ này thì đây là điểm không phù hợp. Vì từ xưa, các cụ hay dạy “Nhanh hóa chậm, chậm hóa ra mà nhanh”.

Chúng ta cùng lưu ý, khi làm đâu đúng đó, làm đúng ngay từ đầu, chắc chắn hàng hư hỏng sẽ ít đi. Như vậy, năng suất cao hơn, chi phí sẽ giảm và giao hàng sẽ đúng hạn.

Tầm quan trọng của QCD: (trích bài giảng Quản lý chất lượng từ Dự án đào tạo tư vấn viên Việt Nam – do Samsung và Bộ Công thương tổ chức)
Sinh tồn của công ty = Khả năng tạo ra lợi nhuận = Khả năng cạnh tranh.
Sự sinh tồn của công ty phụ thuộc vào khả năng tạo ra lợi nhuận.
Khả năng tạo ra lợi nhuận thì phụ thuộc vào năng lực cạnh tranh của công ty.

Như Warrant Buffet nói: “Price is what you pay, value is what you get” (“Giá cả là cái bạn phải trả, Giá trị là cái bạn nhận được”).

Để doanh nghiệp có thể tồn tại bền vững, giá trị (Value) mà sản phẩm dịch vụ công ty cung cấp cho khách hàng phải vượt trội so với giá cả (Price) mà khách hàng phải trả khi mua. Để giá cả là thấp nhất thì các loại chi phí (Cost) tạo ra sản phẩm dịch vụ phải là thấp nhất (trích bài giảng Quản lý chất lượng từ Dự án đào tạo tư vấn viên Việt Nam – do Samsung và Bộ Công thương tổ chức).

Nguyên tắc kinh doanh trong thời đại hiện nay là: Tối đa hóa giá trị và tối ưu hóa chi phí.

Từ phương trình về giá trị sản phẩm/dịch vụ và các yếu tố liên quan chúng ta thấy, để tối đa hóa giá trị thì chất lượng (Q) và dịch vụ khách hàng phải tăng, đồng thời chi phí (C) và thời gian giao hàng (D) phải giảm.

Công ty phải theo đuổi đồng thời cả 4 yếu tố. Hy sinh bất kể yếu tố nào cũng sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh.

• Chất lượng (Q): Cung cấp sản phẩm đạt yêu cầu/vượt mong đợi khách hàng.
• Dịch vụ khách hàng (CS): Cung cấp dịch vụ đạt yêu cầu/vượt mong đợi của khách hàng.
• Chi phí (C): Cung cấp giá cả phù hợp với mong đợi của khách hàng. Giá cả là do khách hàng quyết định.
• Thời gian giao hàng (D): Cung cấp đúng thời điểm khách hàng yêu cầu.

Vậy phải Kaizen thôi các bạn:

“Hãy Kaizen liên tục hướng đến làm đúng ngay từ đầu“.

Chúc các bạn kaizen thành công!
Trần Đình Cửu

Sai hỏng là bất kỳ sự không phù hợp của sản phẩm, dịch vụ, quá trình hoặc một đầu ra của công việc nào đó so với mức chuẩn quy định (các mức chuẩn có thể là yêu cầu luật định, yêu cầu của khách hàng, tiêu chuẩn kỹ thuật, các chuẩn mực thông số quá trình, …)

Mọi công ty đều có thể tạo ra sai hỏng, chỉ khác nhau về loại và mức độ sai hỏng. Các loại sai hỏng này tạo ra các tổn thất cho công ty, được gọi là chi phí chất lượng.

Thống kê về chi phí chất lượng do các sai hỏng gây ra trong công ty thường như sau: (trích bài giảng Quản lý chất lượng từ Dự án đào tạo tư vấn viên Việt Nam – do Samsung và Bộ Công thương tổ chức)

• Chiếm 5% – 8% doanh thu, là các chi phí chất lượng có thể đo đếm, quan sát thấy được như: chi phí kiểm tra, phí sửa chữa, hàng hư phải loại bỏ, bảo hành, đổi trả, bù hàng, bán giảm giá, …

• Chiếm 15% – 20% doanh thu, là các chi phí ẩn, khó đo đếm, khó quan sát được như: thiệt hại do giao hàng trễ, hạ cấp chất lượng, mất khách hàng, mất uy tín, mất thị trường, khủng hoảng truyền thông…

Có hai loại sai hỏng là sai hỏng bên trong và sai hỏng bên ngoài.

Từ hình trên ta thấy: Tổng sai hỏng = sai hỏng bên trong + sai hỏng bên ngoài.

Sai hỏng bên trong là những sai hỏng đã được mạng lưới KCS hay QC (Quality Control – kiểm soát chất lượng) kịp thời phát hiện, ngăn chặn và để lại trong công ty, không cho phép chuyển giao ra bên ngoài đến tay khách hàng.

Sai hỏng bên ngoài là những sai hỏng bị lọt lưới ra bên ngoài công ty và đã được chuyển giao đến khách hàng.

Ta phân tích sẽ phát hiện một số điểm cần chú ý sau đây:

• Nếu mạng lưới KCS kiểm tra rất chặt chẽ, tuân thủ nghiêm ngặt các quy định thì phần sai hỏng bên ngoài sẽ ít đi. Bởi vì, rất nhiều sản phẩm hỏng đã được kịp thời phát hiện, được giữ lại trong công ty. Do đó, sai hỏng bên trong sẽ tăng lên. Nhưng tổng sai hỏng vẫn không thay đổi.
• Nếu mạng lưới KCS hoạt động không tốt thì ngược lại, sai hỏng bên ngoài sẽ nhiều lên và sai hỏng bên trong sẽ ít đi, nhưng tổng sai hỏng vẫn không thay đổi.

• Sai hỏng bên ngoài sẽ làm cho khách hàng khiếu nại hoặc bỏ đi. Việc này dẫn đến mất khách hàng. Đặc biệt hiện nay với sức mạnh internet, sự truyền thông cực kỳ nhanh chóng. Tiếng xấu sẽ lan tràn không khác gì một bệnh dịch theo cấp số nhân. Điều này dẫn đến công ty phá sản.
• Sai hỏng bên trong sẽ buộc công ty phải sửa chữa, khắc phục, tái chế hoặc phải loại bỏ (phế phẩm). Điều này khiến cho công ty vi phạm các điều tối kỵ trong sản xuất kinh doanh là chi phí tăng, chất lượng giảm, giao hàng không đúng hạn, …Chưa kể còn gây ra các tác hại mất đoàn
  kết nội bộ trong công ty, do căn bệnh “đổ thừa” rất phổ biến mỗi khi có sự cố. Điều này cũng dẫn đến công ty phá sản.

Vậy nhiệm vụ ưu tiên của công ty là phải liên tục cải tiến (Kaizen) để giảm sai hỏng ngay tại nguồn phát sinh hoặc phòng tránh sai hỏng lặp lại, thì mới đảm bảo sự tồn tại.

Quy tắc 1:10:100

Quy tắc này mô tả tượng trưng mức tăng tổn thất chi phí chất lượng khi để lọt sai hỏng (trích bài giảng Quản lý chất lượng từ Dự án đào tạo tư vấn viên Việt Nam – do Samsung và Bộ Công thương tổ chức):

• Nếu sai hỏng xảy ra mà được phát hiện và xử lý ngay tại nguồn thì chi phí chất lượng chỉ mất 1
  đồng.
• Nếu sai hỏng bị lọt qua công đoạn kế tiếp thì chi phí chất lượng mất 10 đồng.
• Nếu sai hỏng lọt tới khách hàng thì chi phí chất lượng mất 100 đồng.

Theo Tiến sĩ Deming: “94% các sai lỗi chất lượng là do vấn đề quản lý. Các vấn đề quản lý thì liên quan đến tiêu chuẩn. Nếu tiêu chuẩn được xây dựng đầy đủ, chính xác và được tuân thủ tốt thì hầu hết các vấn đề chất lượng sẽ được giải quyết”.

Như vậy, để hạn chế tối đa sai hỏng:

• Cần xây dựng đầy đủ các tiêu chuẩn và hệ thống điều hành hiệu quả, như việc áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế ISO.
• Tăng năng lực kiểm soát ngay tại nguồn để hàng lỗi không lọt tới công đoạn sau, như việc đào tạo nâng cao năng lực vận hành, sửa chữa máy, kiểm tra chất lượng cho công nhân.
• Tăng năng lực xử lý và cải tiến sai lỗi ngay khi xảy ra.
• Xây dựng văn hóa: “HÀNG LỖI KHÔNG NHẬN – KHÔNG CHUYỂN ĐI”

Tóm lại sai hỏng đương nhiên phải xảy ra. Mọi người trong công ty từ nhân viên đến CEO đều có thể gây ra sai hỏng. Vì vậy, mọi người phải có trách nhiệm cải tiến công việc của mình để sai hỏng ngày càng ít. Các công ty có “đẳng cấp” quản lý khác nhau, sẽ tạo ra tổng sai hỏng khác nhau, dẫn đến mức độ thành công hoặc thất bại sẽ khác nhau.

Vậy hãy nhớ:

“Mọi người phải thực hiện Kaizen”.

Người có chức danh càng cao thì càng phải thực hiện và thúc đẩy việc áp dụng Kaizen thực sự. Trong đó, Lãnh đạo cao nhất đóng vai trò quan trọng nhất, với nhiệm vụ phải xây dựng và duy trì bằng được văn hóa Kaizen trong công ty. Đây là một yếu tố cốt lõi tạo thành công.

Chúc các bạn kaizen thành công!
Trần Đình Cửu