Tin tức

CẠNH TRANH KHÁC BIỆT ĐỂ THÀNH CÔNG

Vào thập niên 90, Việt Nam bắt đầu xuất khẩu tôm, nhưng nhiều khách hàng nước ngoài không tin tưởng vào chất lượng của chúng ta. Bởi vì, khi sản xuất hàng mẫu, số lượng ít thì đạt yêu cầu, đến khi sản xuất hàng loạt, số lượng lớn thì chất lượng không đúng như mong đợi của khách hàng.

Nhiều công ty làm ăn chân chính rất đau đầu, vì chất lượng tôm đầu vào không đạt đúng quy định nên rất khó kiểm soát chất lượng đầu ra. Mặt khác, một số công ty làm ăn gian dối, đã trộn lẫn những hàng không đạt vào lô hàng xuất khẩu, khiến cho khách hàng càng không tin tưởng.

Vào thời điểm đó, Ban Giám đốc của một công ty nhỏ và các quản lý trung gian đã cùng nhau phân tích kỹ bối cảnh để tìm ra giải pháp giải quyết. Cuối cùng, họ quyết định phải tập trung thực hiện một yếu tố cạnh tranh cốt lõi mà các đối thủ khác hiện không làm được, đồng thời khách hàng đang rất mong đợi, đó chính là đảm bảo CHẤT LƯỢNG ỔN ĐỊNH của từng lô hàng tôm xuất khẩu.

* Họ đã làm cách nào để thực hiện được yếu tố cạnh tranh cốt lõi, CHẤT LƯỢNG ỔN ĐỊNH?

Thưa các bạn, họ tập trung toàn bộ nguồn lực, nhân lực và vật lực vào 3 quá trình hoạt động chính tác động đến CHẤT LƯỢNG ỔN ĐỊNH:

  • Quá trình 1: CON GIỐNG
  • Quá trình 2: NUÔI TRỒNG
  • Quá trình 3: CHẾ BIẾN

Mỗi quá trình chính yếu này, họ xác định các điểm kiểm soát trọng yếu và tiến hành kiểm tra nghiêm ngặt việc tuân thủ đúng các điểm kiểm soát. Sau 10 năm kiên trì cải tiến và kiểm soát chặt chẽ 3 quá trình chính này, công ty đã rất thành công và nổi tiếng về việc đảm bảo CHẤT LƯỢNG ỔN ĐỊNH của từng lô hàng xuất khẩu. Khách hàng rất tin tưởng và công ty đã phát triển thành nhà sản xuất & kinh doanh tôm số 1 thế giới. Đó chính là Tập Đoàn Thủy Sản Minh Phú.

Họ đã thành công bằng cách xác định yếu tố cạnh tranh cốt lõi là CHẤT LƯỢNG ỔN ĐỊNH, xác định các quá trình chính yếu tạo ra CHẤT LƯỢNG ỔN ĐỊNH và thiết lập các điểm kiểm soát, hình thành BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG của công ty.

Tôi kêu gọi các bạn là chủ doanh nghiệp hãy xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG của công ty để phát triển.

* Vậy làm thế nào để xây dựng được BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG?

Các bạn không phải lo lắng về cách thức xây dựng vì tôi đã thiết kế một chương trình rất đặc biệt:

“XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG”.

Tôi sẽ hướng dẫn các bạn thực hành:

  1. Các kỹ thuật kaizen tạo ra sự khác biệt, độc đáo trong sản phẩm/ dịch vụ
  2. Xác định các NĂNG LỰC CỐT LÕI
  3. Xác định các GIÁ TRỊ CỐT LÕI
  4. Xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG phù hợp với bối cảnh của công ty.
  5. Thiết lập SỨ MỆNH & TẦM NHÌN.

– Thời gian: ngày 23/04/2022 (thứ bảy), từ 8g30-17g00.

– Hình thức đào tạo: online qua Zoom.

– Quà tặng: Sau khi kết thúc ngày học, tôi sẽ coaching 03 lần x 2 giờ/1 lần  x 250 USD/1 giờ = 1.500 USD (tương đương 34.000.000đ, TẶNG MIỄN PHÍ), nhằm giúp các bạn xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG của công ty.

– Phí đào tạo:

  • 2.000.000đ / 1 học viên. Ưu đãi chỉ còn 1.000.000đ/ 1 học viên
  • Hoặc 10.000.000đ/ Công ty, số lượng không quá 20 học viên / 1 Công ty.

Anh Chị đăng ký theo link: https://forms.gle/dg22uRczeHBjcxob7
Hoặc liên hệ Ms Hồng: 090 983 9982

Trân trọng
Trần Đình Cửu.

LUÔN LUÔN CÓ GIẢI PHÁP TRONG MỌI VẤN ĐỀ

Trên facebook một học viên rất yêu quý của tôi là Anh Tấn Ngoan có chia sẻ một câu chuyện.

Vào tháng 01/1935, Một phiên tòa rất đặc biệt xảy ra trong đêm lạnh giá ở Thành phố New York để xét xử một bà cụ 60 tuổi về tội ăn cắp một ổ bánh mì. Vị quan tòa là Thị trưởng của Thành phố tên là Fiorello LaGuardia.

Vị quan tòa: – Bà cụ, có phải chính bà là người ăn cắp ổ bánh mì không?

Bà cụ khẳng định: – Đúng, chính tôi.

Vị quan tòa: – Tại sao bà lại ăn cắp?

Bà cụ: – Bởi vì tôi rất đói, nhưng nếu chỉ mình tôi đói thì tôi đã không ăn cắp. Chồng con gái tôi đã bỏ đi, nó để lại vợ đã bị ốm liệt giường và 2 đứa cháu. Chúng nó rất đói nên tôi đã ăn cắp để cứu sống chúng.

Lúc này trong phòng xử án, mọi người bắt đầu bàn tán.

Ông quan tòa thở dài, sau đó phán: – Tất cả mọi người đều bị xử phạt theo đúng luật pháp, vì luật pháp là công bằng không ngoại lệ bất cứ ai. Vậy bị cáo hãy chú ý và lựa chọn một trong hai lựa chọn:
+ Một là bà ở tù 10 ngày
+ Hai là bà nộp phạt 10 USD

Sau khi nghe xong, bà cụ trả lời: – Tôi không muốn ở tù và nếu tôi có 10 USD thì tôi không phải đi ăn cắp như thế. Vì vậy tôi sẽ chọn ở tù 10 ngày.

Đúng lúc đó bà cụ cũng tỏ vẻ rất lo lắng cho đứa con gái liệt giường và 2 đứa cháu ngoại không có ai chăm sóc. Ông quan tòa nhìn và lặng thinh, rồi tự bỏ 10 USD vào chiếc mũ đang lật ngửa của ông ta và phán: – Đây là 10 USD của bị cáo cáo nộp và bà được tự do.

Đồng thời, quan tòa nhìn tất cả mọi người trong phòng xử án và nói: – Tất cả mọi người ngồi đây, mỗi người đều phải nộp phạt 50 xu, vì tội đã thờ ơ, hờ hững không hỗ trợ cho bà cụ nghèo này, để bà phải đi ăn cắp ổ bánh mì giúp cho các cháu không bị đói.

Cả phòng xử án lúc này im phăng phắc, tất cả đều đứng dậy và lấy ra 50 xu để nộp phạt. Ngày hôm sau, báo chí ở New York đã nói rất nhiều về việc xử án kỳ lạ này. Số tiền nộp phạt về tội thờ ơ lên tới 47 đô la kể cả chủ lò bánh mì và cảnh sát đều tham gia nộp tiền.

Đây là một câu chuyện rất nhân văn, vị quan tòa xử phạt rất đúng luật và rất tình người.

Thưa các bạn, vị quan tòa Fiorello LaGuardia chính là người dẫn dắt New York vượt qua đại khủng hoảng vào năm 1935.

Ngoài câu chuyện rất tình người và nhân văn đó, tôi muốn chia sẻ đến các bạn ở trong doanh nghiệp, khi rơi vào tình thế tính thoái lưỡng nan, các bạn đừng lo lắng vì luôn luôn có giải pháp cho mọi vấn đề mà vẫn đảm bảo đúng luật, đúng nhân văn và có tình người.

Các bạn hãy nhớ nhé.

Trần Đình Cửu

Mời các bạn đọc thêm bài tại đường link:
http://trandinhcuu.com/doc-chieu-canh-tranh-de-thanh-cong/

ĐỘC CHIÊU CẠNH TRANH ĐỂ THÀNH CÔNG

Trong 26 năm thực hiện tư vấn, mỗi khi trao đổi với các doanh nghiệp đã thành lập trên 5 năm, tôi thường đặt câu hỏi:

“Điều gì đã giúp cho khách hàng lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ của anh chị chứ không phải của đối thủ cạnh tranh?”.

Câu hỏi này nhằm nhận biết lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ. Đấy cũng chính là lợi ích khác biệt mà khách hàng nhận được và còn gọi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Thưa các bạn, các câu trả lời tôi nhận được từ CEO và các cấp quản lý trung gian thường là không giống nhau về lợi thế cạnh tranh. Có nghĩa là, ngay trong doanh nghiệp, mọi người cũng chưa thống nhất được lợi thế cạnh tranh của mình.

Điều này dẫn đến các hệ lụy:

  1. Trong hoạt động hằng ngày, khi các lãnh đạo đưa ra các quyết định, các đầu tư thì mỗi người sẽ tập trung vào các yếu tố lợi thế cạnh tranh khác nhau, dẫn đến lãng phí nguồn lực rất lớn.
  2. Doanh nghiệp không tạo ra yếu tố lợi thế khác biệt thống nhất trong mắt khách hàng.
  3. Với hai yếu tố trên, tất yếu doanh nghiệp không phát triển và lớn mạnh được.

Thấu hiểu điều này, trong nhiều năm tôi đã nghiên cứu làm cách nào giúp doanh nghiệp xác định & thiết lập được lợi thế cạnh tranh hoặc năng lực cốt lõi thống nhất để tập trung phát triển.

Tôi đã tìm hiểu IKEA, một công ty phát triển bền vững từ rất nhỏ trở thành tập đoàn lớn. Tôi đã đọc được tài liệu của bà Joan Magretta, một trong những trợ lý của Michael Porter (tác giả về Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh).

Bà đã nghiên cứu rất kỹ về IKEA và đã nhận diện những lợi thế cạnh tranh (năng lực cốt lõi) của IKEA. Bà đã thiết lập bản đồ cạnh tranh thành công của IKEA so với đối thủ, gồm các nội dung sau: (xem hình mình họa kèm theo)

Hình minh họa: Bản đồ mô hình cạnh tranh thành công của IKEA

A. Lợi thế cạnh tranh/ năng lực cốt lõi của IKEA: (3 yếu tố)
1. Thiết kế khác biệt phong cách của IKEA
2. Giá thấp
3. Dùng ngay

B. Các chuỗi hoạt động chính tạo ra 3 lợi thế cạnh tranh/ năng lực cốt lõi nêu trên:
1. Xây dựng Cửa hàng lớn
2. Chuỗi cung ứng toàn cầu
3. Thiết kế.

Mỗi hoạt động chính này đều có những điểm kiểm soát rất độc đáo, tác động đến 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh nêu ở mục A. Ví dụ minh họa:

Đối với thiết kế:

  • Thiết kế vật liệu rẻ, thiết kế theo module, thiết kế đóng gói dẹt, giúp cho chi phí thấp, tác động đến yếu tố lợi thế cạnh tranh GIÁ THẤP.
  • Thiết kế module tác động đến lợi thế cạnh tranh THIẾT KẾ KHÁC BIỆT PHONG CÁCH IKEA & DÙNG NGAY vì tiện lợi cho khách hàng.

Đối với Chuỗi cung ứng toàn cầu:

  • Họ đặt hàng sản xuất số lượng lớn, tác động đến lợi thế cạnh tranh GIÁ THẤP.
  • Hỗ trợ nhà cung cấp quản lý chất lượng, tiến độ, giảm chi phí, tác động đến GIÁ THẤP.

Đối với Xây dựng cửa hàng lớn:

  • Cửa hàng đặt tại vùng ngoại ô, bãi đậu xe lớn, khách hàng đậu xe thoải mái. Giá thuê đất thấp, tác động đến GIÁ THẤP.
  • Cửa hàng rất lớn, trưng bày đầy đủ các thiết kế, khách hàng trải nghiệm toàn bộ, mua nhiều, doanh thu tăng làm cho chi phí thấp, tác động đến GIÁ THẤP.
  • Hàng trưng bày, có tem nhãn đầy đủ thông tin quy cách, màu sắc, giá cả. Khách hàng không cần phải hỏi nhân viên. Khách tự lấy hàng, tự thanh toán, tự mang về nhà lắp ráp. IKEA chỉ cần rất ít nhân viên phục vụ, làm cho chi phí thấp, tác động đến lợi thế cạnh tranh GIÁ THẤP.

Tóm lại bí quyết thành công của IKEA được thể hiện trong bản đồ cạnh tranh gồm:

  1. Các yếu tố lợi thế cạnh tranh/ năng lực cốt lõi: THIẾT KẾ KHÁC BIỆT PHONG CÁCH IKEA –  GIÁ THẤP – DÙNG NGAY
  2. Các hoạt động chính yếu tạo ra lợi thế cạnh tranh: Xây dựng Cửa hàng lớn, Chuỗi cung ứng toàn cầu, Thiết kế.
  3. Các điểm kiểm soát của từng hoạt động chính yếu cần phải được tuân thủ thành hệ thống.

Dựa vào kinh nghiệm của mình và phối hợp với kết quả nghiên cứu IKEA, tôi đã ứng dụng vào nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG để phát triển bền vững.

Tôi kêu gọi các bạn hãy thiết lập BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG để tập trung phát triển công ty.

Các bạn không phải lo lắng về việc cách thức xây dựng vì tôi đã thiết kế một chương trình rất đặc biệt:

“XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG”

Tôi sẽ hướng dẫn các bạn thực hành:

  1. Các kỹ thuật kaizen tạo ra sự khác biệt, độc đáo trong sản phẩm/ dịch vụ
  2. Xác định các NĂNG LỰC CỐT LÕI
  3. Xác định các GIÁ TRỊ CỐT LÕI
  4. Xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG tương tự IKEA, nhưng phù hợp với bối cảnh của công ty.
  5. Thiết lập SỨ MỆNH & TẦM NHÌN.

Thời gian: ngày 23/04/2022 (thứ bảy), từ 8g30-17g00.

Hình thức đào tạo: online qua Zoom.

Phí đào tạo:
2.000.000đ / 1 học viên. Ưu đãi chỉ còn 1.000.000đ/ 1 học viên
Hoặc 10.000.000đ/ Công ty, số lượng không quá 20 học viên / 1 Công ty

Quà tặng: Sau khi kết thúc ngày học, tôi sẽ coaching 03 lần x 2 giờ/1 lần  x 250 USD/1 giờ = 1.500 USD (tương đương 34.000.000đ, TẶNG MIỄN PHÍ), nhằm giúp các bạn xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG của công ty

Anh Chị đăng ký theo link: https://forms.gle/dg22uRczeHBjcxob7
Hoặc liên hệ Ms Hồng: 090 983 9982

Trân trọng
Trần Đình Cửu

KINH DOANH LẤY CHỮ “TÍN” LÀM TRỌNG

Cách đây hơn 10 năm, tôi nghe một cấp quản lý nói rằng “Nếu muốn đi tìm thông tin bí mật của đối thủ thì hãy bới trong thùng rác của đối thủ”.

Tôi rất ngạc nhiên và hỏi tại sao?

Anh ta nói: “Bởi trong thùng rác sẽ chứa rất nhiều những thứ vứt ra và nó sẽ thể hiện đầy đủ những bí mật của Công ty đó”.

Tôi nghe cũng thấy logic, nhưng cứ thắc mắc chiêu này xuất phát từ đâu và  cố gắng tìm hiểu.

Sau này, tôi phát hiện ra câu chuyện này xảy ra vào khoảng thập niên 2000 ở Công ty Procter & Gamble (P&G). Ba nhân viên của công ty này đã tự thuê thám tử tư, lục lọi thùng rác của Unilever và họ đã tìm thấy được các thông tin rất mật liên quan đến sản phẩm dưỡng da. Họ đã tổng hợp lại và trình cho Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị là ông John Pepper. Họ mừng thầm trong lòng vì nghĩ rằng chắc chắn họ sẽ được thưởng.

Sau khi đọc được tài liệu đó, John Pepper lập tức sa thải ba nhân viên này. Đồng thời, ông đã gọi điện thoại Chủ tịch Unilever, thông báo rõ về thông tin mật được lấy ra từ thùng rác và xin lỗi. Ông đã trả lại toàn bộ tài liệu đó và cam kết với Unilever là không sử dụng thông tin này. Mặt khác, ông đã chi trả cho Unilever 10 triệu USD. Vì trước đó, P&G và Unilever có thỏa ước cạnh tranh lành mạnh, không ăn cắp thông tin mật của nhau, nếu vi phạm sẽ đền bù 10 triệu USD.

Thưa các bạn, ông John Pepper rất giữ chữ tín và sự cam kết. Đó là một trong những thế mạnh để P&G phát triển rất mạnh mẽ trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt.

Tôi kêu gọi chúng ta hãy cùng nhau học tập, luôn giữ chữ tín làm trọng trong kinh doanh, thực hiện đúng đạo đức và giữ chữ tín. Khi tuân thủ đúng các điều đó, sẽ kích thích chúng ta thực hiện kaizen thực sự để cạnh tranh, không đi theo con đường gian dối và vô đạo đức.

Chúc các bạn thành công và phát triển!

Trần Đình Cửu.

LÃNH ĐẠO CẨN THẬN THỂ HIỆN THÁI ĐỘ CÁ NHÂN

Cách đây hơn 10 năm, một vị Lãnh đạo cấp cao đã dùng cụm từ “quyết liệt”, từ đó các Bộ, các Sở Ban ngành đi đâu cũng dùng từ “quyết liệt, quyết liệt”. Đến nỗi Báo Tuổi Trẻ Cười mới đăng châm biếm cụm từ “quyết” xong rồi “liệt” luôn. Hoặc chúng ta vẫn thường nghe: “Kính thưa …. Nhờ sự chỉ đạo tài tình của ….. mà chúng ta tạo ra kết quả”. Thật sự điều đó chỉ mang tính hình thức bề ngoài, không chân thật, quá sáo rỗng.

Thưa các bạn, tôi thấy chuyện đó khá phổ biến, các nhân viên cấp dưới họ có suy nghĩ: Họ biết các Sếp yêu thích các vấn đề gì, họ sẽ thể hiện những điều đó. Họ cảm thấy có lợi vì dành được tình cảm với Lãnh đạo cấp trên. Vì vậy, là Lãnh Đạo, bạn phải rất cẩn thận khi thể hiện các cảm tính của mình.

Tôi nhớ hồi học về Leadership, ông thầy đã chia sẻ một câu chuyện:

“Ở một xứ sở nọ, một hôm Vua ra ngự triều mặc áo màu tím. Mọi người trong triều cứ nhìn vào áo của Vua. Vua mới nói:

– Hôm nay, Trẫm rất thích màu tím nên Trẫm đã mặc.

Ngày hôm sau, các quan đều mặc áo màu tím, thậm chí đi cả giày tím và các sắc phục thường ngày cũng màu tím. Một thời gian ngắn sau, dân chúng trong thành đều mặc áo màu tím. Khi đó, giá vải màu tím tăng lên rất cao.

Nhà Vua rất đỗi ngạc nhiên và hỏi lại Quan Tể Tướng. Quan Tể Tướng đã trả lời:

– Do Vua thích màu tím nên dân chúng bắt đầu mặc màu tím để dành tình cảm với Người

Qua tư vấn của Quan Tể Tướng, hôm sau khi ngự triều, Vua không mặc áo màu tím và nói với các Quan:

– Này các khanh, các khanh không cảm thấy nhàm chán khi ngày nào cũng mặc áo màu tím hay sao?, Ta nhìn các khanh không có gì khác nhau cả, rất đơn điệu, tầm thường và nhàm chán.

Từ đó quan thần trong Triều không còn mặc áo màu tím và phong trào màu tím tự nhiên cũng biến mất.”

Qua câu chuyện trên, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp hãy cẩn thận khi thể hiện cảm tính yêu ghét một cách chủ quan.

Vì nhân viên nghĩ rằng họ sẽ dành được cảm tình của Sếp qua những chuyện chủ quan đó. Các bạn nên kín đáo thể hiện thì nhân viên cấp dưới sẽ không biết được yêu ghét chủ quan của Sếp. Do đó, khi báo cáo, họ sẽ báo cáo tốt nhất là đúng sự thật, chứ không bóp méo số liệu để báo cáo theo kiểu yêu thích của Sếp.

Khi nhận được báo cáo đúng sự thật, sẽ giúp cho Lãnh đạo quyết định chính xác những vấn đề cần cải tiến và đột phá.

Chúc các bạn thành công!

Trần Đình Cửu.

LÃNH ĐẠO TỰ LÀM KHỔ MÌNH

Xin chào các Anh Chị.

Trong 27 năm đi tư vấn, tôi nhận thấy có một số dạng Lãnh đạo sau đây:

1. Dạng thứ nhất: Ông Sếp luôn chê bai cấp quản lý trung gian và nói rằng: “Họ rất chậm chạp, có những điều họ nói làm mất 3 ngày, còn tôi chỉ cần 30 phút là xong, những việc họ nói làm 30 phút còn tôi chỉ cần 3 phút là xong”. Thật sự, mọi việc đúng như ông ta đã nói.

2. Dạng thứ hai: Bất cứ ý kiến gì mà quản lý trung gian đưa ra đều bị Sếp phản biện và phủ nhận lại ý kiến đó, chứng minh đó là sai. Mọi nhân viên đều cảm thấy sợ hãi.

3. Dạng thứ ba: Ông Sếp không la mắng, thường xuyên bàn bạc với cấp quản lý trung gian và đồng thời lắng nghe ý kiến của họ. Đương nhiên, mọi quyết định vẫn là của Sếp.

Ba công ty trên, với ba Nhà Lãnh đạo có tính cách khác nhau và cả ba công ty hiện đều phát triển rất tốt vì cả ba Nhà Lãnh đạo này rất giỏi về giải pháp để giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, hai công ty ở dạng (1) và (2) có hai mối nguy hại như sau:

– Mối nguy thứ 1: các Lãnh đạo trung gian đều nói rằng: “Mình không cần phải suy nghĩ gì cả, cứ ngồi chờ để Sếp đưa ra cách làm rồi thực hiện theo vì như vậy sẽ không sợ bị la mắng. Còn nếu mình có suy nghĩ đưa ra ý kiến thì đằng nào Sếp cũng nói không đúng”.

– Mối nguy thứ 2: nằm ở chính hai vị Lãnh đạo ở dạng 1 và dạng 2, nếu rủi ro hai vị Lãnh đạo này có việc gì đó, không điều hành công ty nữa, thì hai công ty này sẽ gặp nguy hiểm vì không có đội ngũ kế thừa.

Còn lại dạng Công ty thứ 3, vị Lãnh đạo đã lắng nghe và quan tâm phát triển đội nhóm kế thừa rất tốt.

Vậy để Công ty phát triển bền vững sau này, ngoài khả năng giải quyết vấn đề, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp nên biết lắng nghe nhân viên của mình. Chính việc lắng nghe đã khơi gợi khả năng làm việc của nhân viên, khiến họ trở nên thông minh hơn và giỏi giang hơn. Dù mọi quyết định cuối cùng vẫn là của Sếp, nhưng nhân viên vẫn cảm thấy có phần tham dự của họ, vì bạn đã lắng nghe họ. Do đó, họ rất chủ động thực hiện các quyết định được đưa ra. Từ đó sẽ làm cho Công ty phát triển bền vững.

Chúc Anh Chị luôn thành công và phát triển!

Trần Đình Cửu.

100% Doanh nghiệp đều phải có văn hóa này – TRÁCH NHIỆM KẾT QUẢ

Vào năm 2013, một công ty sản xuất thực phẩm đã xảy ra sự cố rất trầm trọng, họ phải đổ bỏ 13.000 lít sản phẩm, thiệt hại cực kỳ lớn. Vị nữ Tổng Giám Đốc tức tốc xuống nhà máy yêu cầu Giám đốc nhà máy chủ trì cuộc họp cùng với các cấp Lãnh đạo trung gian để truy cứu trách nhiệm và tìm nguyên nhân tại sao để tiến hành khắc phục.

Cuộc họp được bắt đầu rất căng thẳng, Giám đốc nhà máy đề nghị các cấp quản lý trung gian trình bày trách nhiệm và nguyên nhân.

Sau vài phút trầm lắng, một anh tổ trưởng nói rằng: “Chắc mọi người đều biết trách nhiệm này ngay trên dây chuyền của tôi, vì tôi đã không tiến hành thực hiện quy trình CIP là vệ sinh đường ống đúng quy định và gây ra thiệt hại. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm”

Anh trưởng bộ phận line CIP nói rằng: “Thưa Sếp, trách nhiệm là do chính tôi  đã không đôn đốc anh em thực hiện đúng quy trình CIP đó, cũng như làm vệ sinh các van. Vì vậy Tôi sẽ chịu trách nhiệm và biện pháp như sau….”

Lúc này, mọi người cũng bắt đầu nói trách nhiệm của mình như thế nào. Sau đó Anh Giám đốc nói: “Xin cảm ơn các bạn đã nói ra trách nhiệm và nguyên nhân của mình. Tôi xin khẳng định, người chịu trách nhiệm chính về việc này và phải trừ lương, trừ thưởng, đền bù thiệt hại này là tôi. Tổng Giám đốc đã giao cho tôi quản lý Nhà máy nên mọi trách nhiệm thuộc về tôi. Tôi đã không có cơ chế kiểm tra, kiểm soát, yêu cầu các bộ phận phối hợp chặt chẽ với nhau để ngăn ngừa những chỗ không phù hợp mà các bạn đã trình bày. Tôi sẽ tiến hành các biện pháp như sau …”

Sau khi nghe Giám đốc và các cấp quản lý trung gian nhà máy trình bày, Chị Tổng Giám đốc cảm thấy nhẹ nhàng hơn, vì không ai đổ thừa cho ai. Chị ấy đề nghị mọi người hãy tiến hành khắc phục theo các biện pháp đã đưa ra và cố gắng cải tiến.

Sau 6 tháng, Nhà máy cải tiến được rất nhiều, bù đắp được 13.000 lít sản phẩm thiệt hại đó.

Bài học mà tôi học được từ Công ty này là tinh thần chịu trách nhiệm về kết quả, chịu trách nhiệm tới kết quả cuối cùng. Đây chính là văn hóa. Đặc biệt, người Lãnh đạo luôn luôn chịu trách nhiệm kết quả tại bộ phận mình. Họ không đổ thừa, không đùn đẩy cho nhân viên cấp dưới. Với văn hóa như vậy, mọi người đều thấy trách nhiệm của mình, từ đó kích thích họ tìm đủ mọi cách cải tiến.

Vì vậy, tôi kêu gọi tất cả các bạn thực hiện văn hóa “Chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng” ngay trong doanh nghiệp của các bạn. Không đổ thừa, không đùn đẩy cho người khác.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.