Tag: Kaizen trong doanh nghiệp

Cách đây hơn 10 năm, một vị Lãnh đạo cấp cao đã dùng cụm từ “quyết liệt”, từ đó các Bộ, các Sở Ban ngành đi đâu cũng dùng từ “quyết liệt, quyết liệt”. Đến nỗi Báo Tuổi Trẻ Cười mới đăng châm biếm cụm từ “quyết” xong rồi “liệt” luôn. Hoặc chúng ta vẫn thường nghe: “Kính thưa …. Nhờ sự chỉ đạo tài tình của ….. mà chúng ta tạo ra kết quả”. Thật sự điều đó chỉ mang tính hình thức bề ngoài, không chân thật, quá sáo rỗng.

Thưa các bạn, tôi thấy chuyện đó khá phổ biến, các nhân viên cấp dưới họ có suy nghĩ: Họ biết các Sếp yêu thích các vấn đề gì, họ sẽ thể hiện những điều đó. Họ cảm thấy có lợi vì dành được tình cảm với Lãnh đạo cấp trên. Vì vậy, là Lãnh Đạo, bạn phải rất cẩn thận khi thể hiện các cảm tính của mình.

Tôi nhớ hồi học về Leadership, ông thầy đã chia sẻ một câu chuyện:

“Ở một xứ sở nọ, một hôm Vua ra ngự triều mặc áo màu tím. Mọi người trong triều cứ nhìn vào áo của Vua. Vua mới nói:

– Hôm nay, Trẫm rất thích màu tím nên Trẫm đã mặc.

Ngày hôm sau, các quan đều mặc áo màu tím, thậm chí đi cả giày tím và các sắc phục thường ngày cũng màu tím. Một thời gian ngắn sau, dân chúng trong thành đều mặc áo màu tím. Khi đó, giá vải màu tím tăng lên rất cao.

Nhà Vua rất đỗi ngạc nhiên và hỏi lại Quan Tể Tướng. Quan Tể Tướng đã trả lời:

– Do Vua thích màu tím nên dân chúng bắt đầu mặc màu tím để dành tình cảm với Người

Qua tư vấn của Quan Tể Tướng, hôm sau khi ngự triều, Vua không mặc áo màu tím và nói với các Quan:

– Này các khanh, các khanh không cảm thấy nhàm chán khi ngày nào cũng mặc áo màu tím hay sao?, Ta nhìn các khanh không có gì khác nhau cả, rất đơn điệu, tầm thường và nhàm chán.

Từ đó quan thần trong Triều không còn mặc áo màu tím và phong trào màu tím tự nhiên cũng biến mất.”

Qua câu chuyện trên, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp hãy cẩn thận khi thể hiện cảm tính yêu ghét một cách chủ quan.

Vì nhân viên nghĩ rằng họ sẽ dành được cảm tình của Sếp qua những chuyện chủ quan đó. Các bạn nên kín đáo thể hiện thì nhân viên cấp dưới sẽ không biết được yêu ghét chủ quan của Sếp. Do đó, khi báo cáo, họ sẽ báo cáo tốt nhất là đúng sự thật, chứ không bóp méo số liệu để báo cáo theo kiểu yêu thích của Sếp.

Khi nhận được báo cáo đúng sự thật, sẽ giúp cho Lãnh đạo quyết định chính xác những vấn đề cần cải tiến và đột phá.

Chúc các bạn thành công!

Trần Đình Cửu.

Xin chào các Anh Chị.

Trong 27 năm đi tư vấn, tôi nhận thấy có một số dạng Lãnh đạo sau đây:

1. Dạng thứ nhất: Ông Sếp luôn chê bai cấp quản lý trung gian và nói rằng: “Họ rất chậm chạp, có những điều họ nói làm mất 3 ngày, còn tôi chỉ cần 30 phút là xong, những việc họ nói làm 30 phút còn tôi chỉ cần 3 phút là xong”. Thật sự, mọi việc đúng như ông ta đã nói.

2. Dạng thứ hai: Bất cứ ý kiến gì mà quản lý trung gian đưa ra đều bị Sếp phản biện và phủ nhận lại ý kiến đó, chứng minh đó là sai. Mọi nhân viên đều cảm thấy sợ hãi.

3. Dạng thứ ba: Ông Sếp không la mắng, thường xuyên bàn bạc với cấp quản lý trung gian và đồng thời lắng nghe ý kiến của họ. Đương nhiên, mọi quyết định vẫn là của Sếp.

Ba công ty trên, với ba Nhà Lãnh đạo có tính cách khác nhau và cả ba công ty hiện đều phát triển rất tốt vì cả ba Nhà Lãnh đạo này rất giỏi về giải pháp để giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, hai công ty ở dạng (1) và (2) có hai mối nguy hại như sau:

– Mối nguy thứ 1: các Lãnh đạo trung gian đều nói rằng: “Mình không cần phải suy nghĩ gì cả, cứ ngồi chờ để Sếp đưa ra cách làm rồi thực hiện theo vì như vậy sẽ không sợ bị la mắng. Còn nếu mình có suy nghĩ đưa ra ý kiến thì đằng nào Sếp cũng nói không đúng”.

– Mối nguy thứ 2: nằm ở chính hai vị Lãnh đạo ở dạng 1 và dạng 2, nếu rủi ro hai vị Lãnh đạo này có việc gì đó, không điều hành công ty nữa, thì hai công ty này sẽ gặp nguy hiểm vì không có đội ngũ kế thừa.

Còn lại dạng Công ty thứ 3, vị Lãnh đạo đã lắng nghe và quan tâm phát triển đội nhóm kế thừa rất tốt.

Vậy để Công ty phát triển bền vững sau này, ngoài khả năng giải quyết vấn đề, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp nên biết lắng nghe nhân viên của mình. Chính việc lắng nghe đã khơi gợi khả năng làm việc của nhân viên, khiến họ trở nên thông minh hơn và giỏi giang hơn. Dù mọi quyết định cuối cùng vẫn là của Sếp, nhưng nhân viên vẫn cảm thấy có phần tham dự của họ, vì bạn đã lắng nghe họ. Do đó, họ rất chủ động thực hiện các quyết định được đưa ra. Từ đó sẽ làm cho Công ty phát triển bền vững.

Chúc Anh Chị luôn thành công và phát triển!

Trần Đình Cửu.

Vào năm 2013, một công ty sản xuất thực phẩm đã xảy ra sự cố rất trầm trọng, họ phải đổ bỏ 13.000 lít sản phẩm, thiệt hại cực kỳ lớn. Vị nữ Tổng Giám Đốc tức tốc xuống nhà máy yêu cầu Giám đốc nhà máy chủ trì cuộc họp cùng với các cấp Lãnh đạo trung gian để truy cứu trách nhiệm và tìm nguyên nhân tại sao để tiến hành khắc phục.

Cuộc họp được bắt đầu rất căng thẳng, Giám đốc nhà máy đề nghị các cấp quản lý trung gian trình bày trách nhiệm và nguyên nhân.

Sau vài phút trầm lắng, một anh tổ trưởng nói rằng: “Chắc mọi người đều biết trách nhiệm này ngay trên dây chuyền của tôi, vì tôi đã không tiến hành thực hiện quy trình CIP là vệ sinh đường ống đúng quy định và gây ra thiệt hại. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm”

Anh trưởng bộ phận line CIP nói rằng: “Thưa Sếp, trách nhiệm là do chính tôi  đã không đôn đốc anh em thực hiện đúng quy trình CIP đó, cũng như làm vệ sinh các van. Vì vậy Tôi sẽ chịu trách nhiệm và biện pháp như sau….”

Lúc này, mọi người cũng bắt đầu nói trách nhiệm của mình như thế nào. Sau đó Anh Giám đốc nói: “Xin cảm ơn các bạn đã nói ra trách nhiệm và nguyên nhân của mình. Tôi xin khẳng định, người chịu trách nhiệm chính về việc này và phải trừ lương, trừ thưởng, đền bù thiệt hại này là tôi. Tổng Giám đốc đã giao cho tôi quản lý Nhà máy nên mọi trách nhiệm thuộc về tôi. Tôi đã không có cơ chế kiểm tra, kiểm soát, yêu cầu các bộ phận phối hợp chặt chẽ với nhau để ngăn ngừa những chỗ không phù hợp mà các bạn đã trình bày. Tôi sẽ tiến hành các biện pháp như sau …”

Sau khi nghe Giám đốc và các cấp quản lý trung gian nhà máy trình bày, Chị Tổng Giám đốc cảm thấy nhẹ nhàng hơn, vì không ai đổ thừa cho ai. Chị ấy đề nghị mọi người hãy tiến hành khắc phục theo các biện pháp đã đưa ra và cố gắng cải tiến.

Sau 6 tháng, Nhà máy cải tiến được rất nhiều, bù đắp được 13.000 lít sản phẩm thiệt hại đó.

Bài học mà tôi học được từ Công ty này là tinh thần chịu trách nhiệm về kết quả, chịu trách nhiệm tới kết quả cuối cùng. Đây chính là văn hóa. Đặc biệt, người Lãnh đạo luôn luôn chịu trách nhiệm kết quả tại bộ phận mình. Họ không đổ thừa, không đùn đẩy cho nhân viên cấp dưới. Với văn hóa như vậy, mọi người đều thấy trách nhiệm của mình, từ đó kích thích họ tìm đủ mọi cách cải tiến.

Vì vậy, tôi kêu gọi tất cả các bạn thực hiện văn hóa “Chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng” ngay trong doanh nghiệp của các bạn. Không đổ thừa, không đùn đẩy cho người khác.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

Xin chào các Anh Chị.

Một Công ty về kỹ thuật cao su đã phát triển được 8 năm. Ông Giám đốc là một người tài giỏi. Ông vừa điều hành Công ty, vừa kiêm làm sale (chốt sale rất giỏi), kiêm làm R&D, kiêm cả kỹ thuật và quản lý luôn cả xưởng sản xuất gồm 26 công nhân. Ông ta than phiền rằng:

– Tôi mà xuống hiện trường dí việc thì công việc chạy ào ào, nhưng nếu tôi không dí việc thì sẽ bị đứng luôn. Bây giờ tôi đầu tắt mặt tối và đơn hàng về rất nhiều.

Sau khi nghe xong, tôi bắt đầu coaching cho vị Giám đốc đó và đề nghị anh ta rằng:

– Anh hãy phân nhóm dưới xưởng và bầu ra các tổ trưởng để ta kiểm soát.

Ông ta tiến hành phân thành 4 nhóm, mỗi nhóm khoảng 6 người. Ông kiểm soát các công việc qua các tổ trưởng. Sau khoảng 3 tháng, mọi việc bắt đầu được đi vào ổn định. Đến tháng thứ 6, xưởng của ông ta nâng lên 52 người, số nhóm tăng lên nhưng ông ta quản lý rất thoải mái.

Như vậy, tôi kêu gọi các anh chị hãy chú ý, là Lãnh đạo thì không thể nào làm một mình được, mà chúng ta phải xây dựng ra các đội nhóm và phân quyền cho các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm. Lãnh đạo thành công là những người tạo ra được những đội nhóm thành công.

Vậy thế nào là một đội nhóm thành công?

Một đội nhóm bao giờ cũng có 3 dạng kết quả:

– Kết quả thứ nhất là Nhóm hiệu quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên nhân rộng.

– Kết quả thứ hai là Nhóm chưa hiệu quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên hướng dẫn lại các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm, giúp họ cải tiến lên.

– Kết quả thứ ba là Nhóm gây ra hậu quả → Đối với đội nhóm này, Lãnh đạo cần dành thời gian nhiều hơn, có thể sẽ loại bỏ những Tổ trưởng/ Trưởng nhóm không đạt hoặc phải cải tiến lại và xây dựng lại.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.