Trên facebook một học viên rất yêu
quý của tôi là Anh Tấn Ngoan có chia sẻ một câu chuyện.
Vào tháng 01/1935, Một phiên tòa rất đặc biệt xảy ra trong đêm lạnh giá ở Thành phố New York để xét xử một bà cụ 60 tuổi về tội ăn cắp một ổ bánh mì. Vị quan tòa là Thị trưởng của Thành phố tên là Fiorello LaGuardia.
Vị quan tòa: – Bà cụ, có phải chính bà là người ăn cắp ổ bánh mì không?
Bà cụ khẳng định: – Đúng, chính tôi.
Vị quan tòa: – Tại sao bà lại ăn cắp?
Bà cụ: – Bởi vì tôi rất đói, nhưng nếu chỉ mình tôi đói thì tôi đã không ăn cắp. Chồng con gái tôi đã bỏ đi, nó để lại vợ đã bị ốm liệt giường và 2 đứa cháu. Chúng nó rất đói nên tôi đã ăn cắp để cứu sống chúng.
Lúc này trong phòng xử án, mọi người bắt đầu bàn tán.
Ông quan tòa thở dài, sau đó phán: – Tất cả mọi người đều bị xử phạt theo đúng luật pháp, vì luật pháp là công bằng không ngoại lệ bất cứ ai. Vậy bị cáo hãy chú ý và lựa chọn một trong hai lựa chọn: + Một là bà ở tù 10 ngày + Hai là bà nộp phạt 10 USD
Sau khi nghe xong, bà cụ trả lời: – Tôi không muốn ở tù và nếu tôi có 10 USD thì tôi không phải đi ăn cắp như thế. Vì vậy tôi sẽ chọn ở tù 10 ngày.
Đúng lúc đó bà cụ cũng tỏ vẻ rất lo lắng cho đứa con gái liệt giường và 2 đứa cháu ngoại không có ai chăm sóc. Ông quan tòa nhìn và lặng thinh, rồi tự bỏ 10 USD vào chiếc mũ đang lật ngửa của ông ta và phán: – Đây là 10 USD của bị cáo cáo nộp và bà được tự do.
Đồng thời, quan tòa nhìn tất cả mọi người trong phòng xử án và nói: – Tất cả mọi người ngồi đây, mỗi người đều phải nộp phạt 50 xu, vì tội đã thờ ơ, hờ hững không hỗ trợ cho bà cụ nghèo này, để bà phải đi ăn cắp ổ bánh mì giúp cho các cháu không bị đói.
Cả phòng xử án lúc này im phăng phắc,
tất cả đều đứng dậy và lấy ra 50 xu để nộp phạt. Ngày hôm sau, báo chí ở New
York đã nói rất nhiều về việc xử án kỳ lạ này. Số tiền nộp phạt về tội thờ ơ
lên tới 47 đô la kể cả chủ lò bánh mì và cảnh sát đều tham gia nộp tiền.
Đây là một câu chuyện rất nhân văn, vị quan tòa xử phạt rất đúng luật và rất tình người.
Thưa các bạn, vị quan tòa Fiorello LaGuardia
chính là người dẫn dắt New York vượt qua đại khủng hoảng vào năm 1935.
Ngoài câu chuyện rất tình người và
nhân văn đó, tôi muốn chia sẻ đến các bạn ở trong doanh nghiệp, khi rơi vào
tình thế tính thoái lưỡng nan, các bạn đừng lo lắng vì luôn luôn có giải pháp
cho mọi vấn đề mà vẫn đảm bảo đúng luật, đúng nhân văn và có tình người.
Trong 26 năm thực hiện tư vấn, mỗi khi
trao đổi với các doanh nghiệp đã thành lập trên 5 năm, tôi thường đặt câu hỏi:
“Điều gì đã giúp cho khách hàng lựa
chọn sản phẩm/ dịch vụ của anh chị chứ không phải của đối thủ cạnh tranh?”.
Câu hỏi này nhằm nhận biết lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ. Đấy cũng chính là lợi ích khác biệt
mà khách hàng nhận được và còn gọi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Thưa các bạn, các câu trả lời tôi
nhận được từ CEO và các cấp quản lý trung gian thường là không giống nhau về
lợi thế cạnh tranh. Có nghĩa là, ngay trong doanh nghiệp, mọi người cũng chưa
thống nhất được lợi thế cạnh tranh của mình.
Điều này dẫn đến các hệ lụy:
Trong hoạt động hằng ngày, khi các
lãnh đạo đưa ra các quyết định, các đầu tư thì mỗi người sẽ tập trung vào các
yếu tố lợi thế cạnh tranh khác nhau, dẫn đến lãng phí nguồn lực rất lớn.
Doanh nghiệp không tạo ra yếu tố lợi
thế khác biệt thống nhất trong mắt khách hàng.
Với hai yếu tố trên, tất yếu doanh
nghiệp không phát triển và lớn mạnh được.
Thấu hiểu điều này, trong nhiều năm tôi đã nghiên cứu làm cách nào giúp doanh nghiệp xác định & thiết lập được lợi thế cạnh tranh hoặc năng lực cốt lõi thống nhất để tập trung phát triển.
Tôi đã tìm hiểu IKEA, một công ty
phát triển bền vững từ rất nhỏ trở thành tập
đoàn lớn. Tôi đã đọc được tài liệu của bà Joan Magretta, một trong những
trợ lý của Michael Porter (tác giả về Mô hình 05
lực lượng cạnh tranh).
Bà đã nghiên cứu rất kỹ về IKEA và đã nhận diện những lợi thế cạnh tranh (năng lực cốt lõi) của IKEA. Bà đã thiết lập bản đồ cạnh tranh thành công của IKEA so với đối thủ, gồm các nội dung sau: (xem hình mình họa kèm theo)
Hình minh họa: Bản đồ mô hình cạnh tranh thành công của IKEA
A. Lợi thế cạnh tranh/ năng lực cốt lõi của IKEA: (3 yếu tố) 1. Thiết kế khác biệt phong cách của IKEA 2. Giá thấp 3. Dùng ngay
B. Các chuỗi hoạt động chính tạo ra 3 lợi thế cạnh tranh/ năng lực cốt lõi nêu trên: 1. Xây dựng Cửa hàng lớn 2. Chuỗi cung ứng toàn cầu 3. Thiết kế.
Mỗi hoạt động chính này đều có những điểm kiểm soát rất độc đáo, tác động đến 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh nêu ở mục A. Ví dụ minh họa:
Đối với thiết kế:
Thiết kế vật liệu rẻ, thiết kế theo module, thiết kế đóng gói dẹt, giúp cho chi phí thấp, tác động đến yếu tố lợi thế cạnh tranh GIÁ THẤP.
Thiết kế module tác động đến lợi thế cạnh tranh THIẾT KẾ KHÁC BIỆT PHONG CÁCH IKEA & DÙNG NGAY vì tiện lợi cho khách hàng.
Đối với Chuỗi cung ứng toàn cầu:
Họ đặt hàng sản xuất số lượng lớn, tác động đến lợi thế cạnh
tranh GIÁ THẤP.
Hỗ trợ nhà cung cấp quản lý chất lượng, tiến độ, giảm chi
phí, tác động đến GIÁ THẤP.
Đối với Xây dựng cửa hàng lớn:
Cửa hàng đặt tại vùng ngoại ô, bãi đậu xe lớn, khách hàng đậu xe thoải mái. Giá thuê đất thấp, tác động đến GIÁ THẤP.
Cửa hàng rất lớn, trưng bày đầy đủ các thiết kế, khách hàng trải nghiệm toàn bộ, mua nhiều, doanh thu tăng làm cho chi phí thấp, tác động đến GIÁ THẤP.
Hàng trưng bày, có tem nhãn đầy đủ thông tin quy cách, màu sắc, giá cả. Khách hàng không cần phải hỏi nhân viên. Khách tự lấy hàng, tự thanh toán, tự mang về nhà lắp ráp. IKEA chỉ cần rất ít nhân viên phục vụ, làm cho chi phí thấp, tác động đến lợi thế cạnh tranh GIÁ THẤP.
Tóm lại bí quyết thành công của IKEA
được thể hiện trong bản đồ cạnh tranh gồm:
Các yếu tố lợi thế cạnh tranh/ năng
lực cốt lõi: THIẾT KẾ KHÁC BIỆT PHONG CÁCH IKEA – GIÁ THẤP – DÙNG NGAY
Các hoạt động chính yếu tạo ra lợi
thế cạnh tranh: Xây dựng Cửa hàng lớn, Chuỗi cung ứng toàn cầu, Thiết kế.
Các điểm kiểm soát của từng hoạt
động chính yếu cần phải được tuân thủ thành hệ thống.
Dựa vào kinh nghiệm của mình và phối hợp với kết quả nghiên cứu IKEA, tôi đã ứng dụng vào nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG để phát triển bền vững.
Tôi kêu gọi các bạn hãy thiết lập BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG để tập trung phát triển công ty.
Các bạn không phải lo lắng về việc cách thức xây dựng vì tôi đã thiết kế một chương trình rất đặc biệt:
“XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG”
Tôi sẽ hướng dẫn các bạn thực hành:
Các kỹ thuật kaizen tạo ra sự khác
biệt, độc đáo trong sản phẩm/ dịch vụ
Xác định các NĂNG LỰC CỐT LÕI
Xác định các GIÁ TRỊ CỐT LÕI
Xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH
CÔNG tương tự IKEA, nhưng phù hợp với bối cảnh của công ty.
Thiết lập SỨ MỆNH & TẦM NHÌN.
Thời gian: ngày 23/04/2022 (thứ bảy), từ 8g30-17g00.
Hình thức đào tạo: online qua Zoom.
Phí đào tạo: 2.000.000đ / 1 học viên. Ưu đãi chỉ còn 1.000.000đ/ 1 học viên Hoặc 10.000.000đ/ Công ty, số lượng không quá 20 học viên / 1 Công ty
Quà tặng: Sau khi kết thúc ngày học,
tôi sẽ coaching 03 lần x 2 giờ/1 lần x
250 USD/1 giờ = 1.500 USD (tương đương 34.000.000đ,
TẶNG MIỄN PHÍ), nhằm giúp các bạn
xây dựng BẢN ĐỒ CẠNH TRANH THÀNH CÔNG của công ty
Cách đây hơn 10 năm, tôi nghe một cấp quản lý nói rằng “Nếu muốn đi tìm thông tin bí mật của đối thủ thì hãy bới trong thùng rác của đối thủ”.
Tôi rất ngạc nhiên và hỏi tại sao?
Anh ta nói: “Bởi trong thùng rác
sẽ chứa rất nhiều những thứ vứt ra và nó sẽ thể hiện đầy đủ những bí mật của
Công ty đó”.
Tôi nghe cũng thấy logic, nhưng cứ thắc mắc chiêu này xuất phát từ đâu và cố gắng tìm hiểu.
Sau này, tôi phát hiện ra câu chuyện này xảy ra vào khoảng thập niên 2000 ở Công ty Procter & Gamble (P&G). Ba nhân viên của công ty này đã tự thuê thám tử tư, lục lọi thùng rác của Unilever và họ đã tìm thấy được các thông tin rất mật liên quan đến sản phẩm dưỡng da. Họ đã tổng hợp lại và trình cho Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị là ông John Pepper. Họ mừng thầm trong lòng vì nghĩ rằng chắc chắn họ sẽ được thưởng.
Sau khi đọc được tài liệu đó, John Pepper lập tức sa thải ba nhân viên này. Đồng thời, ông đã gọi điện thoại Chủ tịch Unilever, thông báo rõ về thông tin mật được lấy ra từ thùng rác và xin lỗi. Ông đã trả lại toàn bộ tài liệu đó và cam kết với Unilever là không sử dụng thông tin này. Mặt khác, ông đã chi trả cho Unilever 10 triệu USD. Vì trước đó, P&G và Unilever có thỏa ước cạnh tranh lành mạnh, không ăn cắp thông tin mật của nhau, nếu vi phạm sẽ đền bù 10 triệu USD.
Thưa các bạn, ông John Pepper rất giữ
chữ tín và sự cam kết. Đó là một trong những thế mạnh để P&G phát triển rất
mạnh mẽ trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt.
Tôi kêu gọi chúng ta hãy cùng nhau học
tập, luôn giữ chữ tín làm trọng
trong kinh doanh, thực hiện đúng đạo đức và giữ chữ tín. Khi tuân thủ đúng các
điều đó, sẽ kích thích chúng ta thực hiện kaizen thực sự để cạnh tranh, không
đi theo con đường gian dối và vô đạo đức.
Cách đây hơn 10 năm, một vị Lãnh đạo
cấp cao đã dùng cụm từ “quyết liệt”, từ đó các Bộ, các Sở Ban ngành đi đâu cũng
dùng từ “quyết liệt, quyết liệt”. Đến nỗi Báo Tuổi Trẻ Cười mới đăng châm biếm
cụm từ “quyết” xong rồi “liệt” luôn. Hoặc chúng ta vẫn thường nghe: “Kính thưa
…. Nhờ sự chỉ đạo tài tình của ….. mà chúng ta tạo ra kết quả”. Thật sự điều đó
chỉ mang tính hình thức bề ngoài, không chân thật, quá sáo rỗng.
Thưa các bạn, tôi thấy chuyện đó khá phổ biến, các nhân viên cấp dưới họ có suy nghĩ: Họ biết các Sếp yêu thích các vấn đề gì, họ sẽ thể hiện những điều đó. Họ cảm thấy có lợi vì dành được tình cảm với Lãnh đạo cấp trên. Vì vậy, là Lãnh Đạo, bạn phải rất cẩn thận khi thể hiện các cảm tính của mình.
Tôi nhớ hồi học về Leadership, ông thầy
đã chia sẻ một câu chuyện:
“Ở một xứ sở nọ, một hôm Vua ra ngự
triều mặc áo màu tím. Mọi người trong triều cứ nhìn vào áo của Vua. Vua mới nói:
– Hôm nay, Trẫm rất thích màu tím nên Trẫm đã mặc.
Ngày hôm sau, các quan đều mặc áo màu
tím, thậm chí đi cả giày tím và các sắc phục thường ngày cũng màu tím. Một thời
gian ngắn sau, dân chúng trong thành đều mặc áo màu tím. Khi đó, giá vải màu
tím tăng lên rất cao.
Nhà Vua rất đỗi ngạc nhiên và hỏi lại Quan Tể Tướng. Quan Tể Tướng đã trả lời:
– Do Vua thích màu tím nên dân chúng bắt đầu mặc màu tím để dành tình cảm với Người
Qua tư vấn của Quan Tể Tướng, hôm sau
khi ngự triều, Vua không mặc áo màu tím và nói với các Quan:
– Này các khanh, các khanh không cảm thấy nhàm chán khi ngày
nào cũng mặc áo màu tím hay sao?, Ta nhìn các khanh không có gì khác nhau cả, rất
đơn điệu, tầm thường và nhàm chán.
Từ đó quan thần trong Triều không còn mặc áo màu tím và phong trào màu tím tự nhiên cũng biến mất.”
Qua câu chuyện trên, tôi kêu gọi các
bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp hãy cẩn
thận khi thể hiện cảm tính yêu ghét một cách chủ quan.
Vì nhân viên nghĩ rằng họ sẽ dành được
cảm tình của Sếp qua những chuyện chủ quan đó. Các bạn nên kín đáo thể hiện thì
nhân viên cấp dưới sẽ không biết được yêu ghét chủ quan của Sếp. Do đó, khi báo
cáo, họ sẽ báo cáo tốt nhất là đúng sự thật, chứ không bóp méo số liệu để báo
cáo theo kiểu yêu thích của Sếp.
Khi nhận được báo cáo đúng sự thật, sẽ
giúp cho Lãnh đạo quyết định chính xác những vấn đề cần cải tiến và đột phá.
Trong 27 năm đi tư vấn, tôi nhận thấy
có một số dạng Lãnh đạo sau đây:
1. Dạng thứ nhất: Ông Sếp luôn chê
bai cấp quản lý trung gian và nói rằng: “Họ rất chậm chạp, có những điều họ nói
làm mất 3 ngày, còn tôi chỉ cần 30 phút là xong, những việc họ nói làm 30 phút
còn tôi chỉ cần 3 phút là xong”. Thật sự, mọi việc đúng như ông ta đã nói.
2. Dạng thứ hai: Bất cứ ý kiến gì mà quản
lý trung gian đưa ra đều bị Sếp phản biện và phủ nhận lại ý kiến đó, chứng minh
đó là sai. Mọi nhân viên đều cảm thấy sợ hãi.
3. Dạng thứ ba: Ông Sếp không la mắng, thường xuyên bàn bạc với cấp quản lý trung gian và đồng thời lắng nghe ý kiến của họ. Đương nhiên, mọi quyết định vẫn là của Sếp.
Ba công ty trên, với ba Nhà Lãnh đạo
có tính cách khác nhau và cả ba công ty hiện đều phát triển rất tốt vì cả ba Nhà
Lãnh đạo này rất giỏi về giải pháp để giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, hai
công ty ở dạng (1) và (2) có hai mối nguy hại như sau:
– Mối nguy thứ 1: các Lãnh đạo trung gian đều nói rằng: “Mình không cần phải suy nghĩ gì cả, cứ ngồi chờ để Sếp đưa ra cách làm rồi thực hiện theo vì như vậy sẽ không sợ bị la mắng. Còn nếu mình có suy nghĩ đưa ra ý kiến thì đằng nào Sếp cũng nói không đúng”.
– Mối nguy thứ 2: nằm ở chính hai vị
Lãnh đạo ở dạng 1 và dạng 2, nếu rủi ro hai vị Lãnh đạo này có việc gì đó,
không điều hành công ty nữa, thì hai công ty này sẽ gặp nguy hiểm vì không có đội
ngũ kế thừa.
Còn lại dạng Công ty thứ 3, vị Lãnh đạo
đã lắng nghe và quan tâm phát triển đội nhóm kế thừa rất tốt.
Vậy để Công ty phát triển bền vững
sau này, ngoài khả năng giải quyết vấn đề, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ
Doanh nghiệp nên biết lắng nghe nhân
viên của mình. Chính việc lắng nghe đã khơi gợi khả năng làm việc của nhân
viên, khiến họ trở nên thông minh hơn và giỏi giang hơn. Dù mọi quyết định cuối
cùng vẫn là của Sếp, nhưng nhân viên vẫn cảm thấy có phần tham dự của họ, vì bạn
đã lắng nghe họ. Do đó, họ rất chủ động thực hiện các quyết định được đưa ra. Từ
đó sẽ làm cho Công ty phát triển bền vững.
Vào năm 2013, một công ty sản xuất thực phẩm đã xảy ra sự cố rất trầm trọng, họ phải đổ bỏ 13.000 lít sản phẩm, thiệt hại cực kỳ lớn. Vị nữ Tổng Giám Đốc tức tốc xuống nhà máy yêu cầu Giám đốc nhà máy chủ trì cuộc họp cùng với các cấp Lãnh đạo trung gian để truy cứu trách nhiệm và tìm nguyên nhân tại sao để tiến hành khắc phục.
Cuộc họp được bắt đầu rất căng thẳng, Giám đốc nhà máy đề nghị các cấp quản lý trung gian trình bày trách nhiệm và nguyên nhân.
Sau vài phút trầm lắng, một anh tổ trưởng nói rằng: “Chắc mọi người đều biết trách nhiệm này ngay trên dây chuyền của tôi, vì tôi đã không tiến hành thực hiện quy trình CIP là vệ sinh đường ống đúng quy định và gây ra thiệt hại. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm”
Anh trưởng bộ phận line CIP nói rằng: “Thưa Sếp, trách nhiệm là do chính tôi đã không đôn đốc anh em thực hiện đúng quy trình CIP đó, cũng như làm vệ sinh các van. Vì vậy Tôi sẽ chịu trách nhiệm và biện pháp như sau….”
Lúc này, mọi người cũng bắt đầu nói trách nhiệm của mình như thế nào. Sau đó Anh Giám đốc nói: “Xin cảm ơn các bạn đã nói ra trách nhiệm và nguyên nhân của mình. Tôi xin khẳng định, người chịu trách nhiệm chính về việc này và phải trừ lương, trừ thưởng, đền bù thiệt hại này là tôi. Tổng Giám đốc đã giao cho tôi quản lý Nhà máy nên mọi trách nhiệm thuộc về tôi. Tôi đã không có cơ chế kiểm tra, kiểm soát, yêu cầu các bộ phận phối hợp chặt chẽ với nhau để ngăn ngừa những chỗ không phù hợp mà các bạn đã trình bày. Tôi sẽ tiến hành các biện pháp như sau …”
Sau khi nghe Giám đốc và các cấp quản lý trung gian nhà máy trình bày, Chị Tổng Giám đốc cảm thấy nhẹ nhàng hơn, vì không ai đổ thừa cho ai. Chị ấy đề nghị mọi người hãy tiến hành khắc phục theo các biện pháp đã đưa ra và cố gắng cải tiến.
Sau 6 tháng, Nhà máy cải tiến được rất
nhiều, bù đắp được 13.000 lít sản phẩm thiệt hại đó.
Bài học mà tôi học được từ Công ty
này là tinh thần chịu trách nhiệm về kết
quả, chịu trách nhiệm tới kết quả cuối cùng. Đây chính là văn hóa. Đặc biệt,
người Lãnh đạo luôn luôn chịu trách nhiệm kết quả tại bộ phận mình. Họ không đổ
thừa, không đùn đẩy cho nhân viên cấp dưới. Với văn hóa như vậy, mọi người đều
thấy trách nhiệm của mình, từ đó kích thích họ tìm đủ mọi cách cải tiến.
Vì vậy, tôi kêu gọi tất cả các bạn thực hiện văn hóa “Chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng” ngay trong doanh nghiệp của các bạn. Không đổ thừa, không đùn đẩy cho người khác.
Một Công ty về kỹ thuật cao su đã
phát triển được 8 năm. Ông Giám đốc là một người tài giỏi. Ông vừa điều hành
Công ty, vừa kiêm làm sale (chốt sale rất giỏi), kiêm làm R&D, kiêm cả kỹ
thuật và quản lý luôn cả xưởng sản xuất gồm 26 công nhân. Ông ta than phiền rằng:
– Tôi mà xuống hiện trường dí việc thì công việc chạy ào ào, nhưng nếu tôi không dí việc thì sẽ bị đứng luôn. Bây giờ tôi đầu tắt mặt tối và đơn hàng về rất nhiều.
Sau khi nghe xong, tôi bắt đầu coaching
cho vị Giám đốc đó và đề nghị anh ta rằng:
– Anh hãy phân nhóm dưới xưởng và bầu ra các tổ trưởng để ta
kiểm soát.
Ông ta tiến hành phân thành 4 nhóm, mỗi
nhóm khoảng 6 người. Ông kiểm soát các công việc qua các tổ trưởng. Sau khoảng
3 tháng, mọi việc bắt đầu được đi vào ổn định. Đến tháng thứ 6, xưởng của ông
ta nâng lên 52 người, số nhóm tăng lên nhưng ông ta quản lý rất thoải mái.
Như vậy, tôi kêu gọi các anh chị hãy
chú ý, là Lãnh đạo thì không thể nào làm một mình được, mà chúng ta phải xây dựng
ra các đội nhóm và phân quyền cho các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm. Lãnh đạo thành
công là những người tạo ra được những đội nhóm thành công.
Vậy thế nào là một đội nhóm thành
công?
Một đội nhóm bao giờ cũng có 3 dạng kết
quả:
– Kết quả thứ nhất là Nhóm hiệu quả →
Đối với đội nhóm này, chúng ta nên nhân rộng.
– Kết quả thứ hai là Nhóm chưa hiệu
quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên hướng dẫn lại các Tổ trưởng/ Trưởng
nhóm, giúp họ cải tiến lên.
– Kết quả thứ ba là Nhóm gây ra hậu
quả → Đối với đội nhóm này, Lãnh đạo cần dành thời gian nhiều hơn, có thể sẽ loại
bỏ những Tổ trưởng/ Trưởng nhóm không đạt hoặc phải cải tiến lại và xây dựng lại.
