LÃNH ĐẠO CẨN THẬN THỂ HIỆN THÁI ĐỘ CÁ NHÂN

Cách đây hơn 10 năm, một vị Lãnh đạo cấp cao đã dùng cụm từ “quyết liệt”, từ đó các Bộ, các Sở Ban ngành đi đâu cũng dùng từ “quyết liệt, quyết liệt”. Đến nỗi Báo Tuổi Trẻ Cười mới đăng châm biếm cụm từ “quyết” xong rồi “liệt” luôn. Hoặc chúng ta vẫn thường nghe: “Kính thưa …. Nhờ sự chỉ đạo tài tình của ….. mà chúng ta tạo ra kết quả”. Thật sự điều đó chỉ mang tính hình thức bề ngoài, không chân thật, quá sáo rỗng.

Thưa các bạn, tôi thấy chuyện đó khá phổ biến, các nhân viên cấp dưới họ có suy nghĩ: Họ biết các Sếp yêu thích các vấn đề gì, họ sẽ thể hiện những điều đó. Họ cảm thấy có lợi vì dành được tình cảm với Lãnh đạo cấp trên. Vì vậy, là Lãnh Đạo, bạn phải rất cẩn thận khi thể hiện các cảm tính của mình.

Tôi nhớ hồi học về Leadership, ông thầy đã chia sẻ một câu chuyện:

“Ở một xứ sở nọ, một hôm Vua ra ngự triều mặc áo màu tím. Mọi người trong triều cứ nhìn vào áo của Vua. Vua mới nói:

– Hôm nay, Trẫm rất thích màu tím nên Trẫm đã mặc.

Ngày hôm sau, các quan đều mặc áo màu tím, thậm chí đi cả giày tím và các sắc phục thường ngày cũng màu tím. Một thời gian ngắn sau, dân chúng trong thành đều mặc áo màu tím. Khi đó, giá vải màu tím tăng lên rất cao.

Nhà Vua rất đỗi ngạc nhiên và hỏi lại Quan Tể Tướng. Quan Tể Tướng đã trả lời:

– Do Vua thích màu tím nên dân chúng bắt đầu mặc màu tím để dành tình cảm với Người

Qua tư vấn của Quan Tể Tướng, hôm sau khi ngự triều, Vua không mặc áo màu tím và nói với các Quan:

– Này các khanh, các khanh không cảm thấy nhàm chán khi ngày nào cũng mặc áo màu tím hay sao?, Ta nhìn các khanh không có gì khác nhau cả, rất đơn điệu, tầm thường và nhàm chán.

Từ đó quan thần trong Triều không còn mặc áo màu tím và phong trào màu tím tự nhiên cũng biến mất.”

Qua câu chuyện trên, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp hãy cẩn thận khi thể hiện cảm tính yêu ghét một cách chủ quan.

Vì nhân viên nghĩ rằng họ sẽ dành được cảm tình của Sếp qua những chuyện chủ quan đó. Các bạn nên kín đáo thể hiện thì nhân viên cấp dưới sẽ không biết được yêu ghét chủ quan của Sếp. Do đó, khi báo cáo, họ sẽ báo cáo tốt nhất là đúng sự thật, chứ không bóp méo số liệu để báo cáo theo kiểu yêu thích của Sếp.

Khi nhận được báo cáo đúng sự thật, sẽ giúp cho Lãnh đạo quyết định chính xác những vấn đề cần cải tiến và đột phá.

Chúc các bạn thành công!

Trần Đình Cửu.

LÃNH ĐẠO TỰ LÀM KHỔ MÌNH

Xin chào các Anh Chị.

Trong 27 năm đi tư vấn, tôi nhận thấy có một số dạng Lãnh đạo sau đây:

1. Dạng thứ nhất: Ông Sếp luôn chê bai cấp quản lý trung gian và nói rằng: “Họ rất chậm chạp, có những điều họ nói làm mất 3 ngày, còn tôi chỉ cần 30 phút là xong, những việc họ nói làm 30 phút còn tôi chỉ cần 3 phút là xong”. Thật sự, mọi việc đúng như ông ta đã nói.

2. Dạng thứ hai: Bất cứ ý kiến gì mà quản lý trung gian đưa ra đều bị Sếp phản biện và phủ nhận lại ý kiến đó, chứng minh đó là sai. Mọi nhân viên đều cảm thấy sợ hãi.

3. Dạng thứ ba: Ông Sếp không la mắng, thường xuyên bàn bạc với cấp quản lý trung gian và đồng thời lắng nghe ý kiến của họ. Đương nhiên, mọi quyết định vẫn là của Sếp.

Ba công ty trên, với ba Nhà Lãnh đạo có tính cách khác nhau và cả ba công ty hiện đều phát triển rất tốt vì cả ba Nhà Lãnh đạo này rất giỏi về giải pháp để giải quyết các vấn đề. Tuy nhiên, hai công ty ở dạng (1) và (2) có hai mối nguy hại như sau:

– Mối nguy thứ 1: các Lãnh đạo trung gian đều nói rằng: “Mình không cần phải suy nghĩ gì cả, cứ ngồi chờ để Sếp đưa ra cách làm rồi thực hiện theo vì như vậy sẽ không sợ bị la mắng. Còn nếu mình có suy nghĩ đưa ra ý kiến thì đằng nào Sếp cũng nói không đúng”.

– Mối nguy thứ 2: nằm ở chính hai vị Lãnh đạo ở dạng 1 và dạng 2, nếu rủi ro hai vị Lãnh đạo này có việc gì đó, không điều hành công ty nữa, thì hai công ty này sẽ gặp nguy hiểm vì không có đội ngũ kế thừa.

Còn lại dạng Công ty thứ 3, vị Lãnh đạo đã lắng nghe và quan tâm phát triển đội nhóm kế thừa rất tốt.

Vậy để Công ty phát triển bền vững sau này, ngoài khả năng giải quyết vấn đề, tôi kêu gọi các bạn là Lãnh đạo/ Chủ Doanh nghiệp nên biết lắng nghe nhân viên của mình. Chính việc lắng nghe đã khơi gợi khả năng làm việc của nhân viên, khiến họ trở nên thông minh hơn và giỏi giang hơn. Dù mọi quyết định cuối cùng vẫn là của Sếp, nhưng nhân viên vẫn cảm thấy có phần tham dự của họ, vì bạn đã lắng nghe họ. Do đó, họ rất chủ động thực hiện các quyết định được đưa ra. Từ đó sẽ làm cho Công ty phát triển bền vững.

Chúc Anh Chị luôn thành công và phát triển!

Trần Đình Cửu.

100% Doanh nghiệp đều phải có văn hóa này – TRÁCH NHIỆM KẾT QUẢ

Vào năm 2013, một công ty sản xuất thực phẩm đã xảy ra sự cố rất trầm trọng, họ phải đổ bỏ 13.000 lít sản phẩm, thiệt hại cực kỳ lớn. Vị nữ Tổng Giám Đốc tức tốc xuống nhà máy yêu cầu Giám đốc nhà máy chủ trì cuộc họp cùng với các cấp Lãnh đạo trung gian để truy cứu trách nhiệm và tìm nguyên nhân tại sao để tiến hành khắc phục.

Cuộc họp được bắt đầu rất căng thẳng, Giám đốc nhà máy đề nghị các cấp quản lý trung gian trình bày trách nhiệm và nguyên nhân.

Sau vài phút trầm lắng, một anh tổ trưởng nói rằng: “Chắc mọi người đều biết trách nhiệm này ngay trên dây chuyền của tôi, vì tôi đã không tiến hành thực hiện quy trình CIP là vệ sinh đường ống đúng quy định và gây ra thiệt hại. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm”

Anh trưởng bộ phận line CIP nói rằng: “Thưa Sếp, trách nhiệm là do chính tôi  đã không đôn đốc anh em thực hiện đúng quy trình CIP đó, cũng như làm vệ sinh các van. Vì vậy Tôi sẽ chịu trách nhiệm và biện pháp như sau….”

Lúc này, mọi người cũng bắt đầu nói trách nhiệm của mình như thế nào. Sau đó Anh Giám đốc nói: “Xin cảm ơn các bạn đã nói ra trách nhiệm và nguyên nhân của mình. Tôi xin khẳng định, người chịu trách nhiệm chính về việc này và phải trừ lương, trừ thưởng, đền bù thiệt hại này là tôi. Tổng Giám đốc đã giao cho tôi quản lý Nhà máy nên mọi trách nhiệm thuộc về tôi. Tôi đã không có cơ chế kiểm tra, kiểm soát, yêu cầu các bộ phận phối hợp chặt chẽ với nhau để ngăn ngừa những chỗ không phù hợp mà các bạn đã trình bày. Tôi sẽ tiến hành các biện pháp như sau …”

Sau khi nghe Giám đốc và các cấp quản lý trung gian nhà máy trình bày, Chị Tổng Giám đốc cảm thấy nhẹ nhàng hơn, vì không ai đổ thừa cho ai. Chị ấy đề nghị mọi người hãy tiến hành khắc phục theo các biện pháp đã đưa ra và cố gắng cải tiến.

Sau 6 tháng, Nhà máy cải tiến được rất nhiều, bù đắp được 13.000 lít sản phẩm thiệt hại đó.

Bài học mà tôi học được từ Công ty này là tinh thần chịu trách nhiệm về kết quả, chịu trách nhiệm tới kết quả cuối cùng. Đây chính là văn hóa. Đặc biệt, người Lãnh đạo luôn luôn chịu trách nhiệm kết quả tại bộ phận mình. Họ không đổ thừa, không đùn đẩy cho nhân viên cấp dưới. Với văn hóa như vậy, mọi người đều thấy trách nhiệm của mình, từ đó kích thích họ tìm đủ mọi cách cải tiến.

Vì vậy, tôi kêu gọi tất cả các bạn thực hiện văn hóa “Chịu trách nhiệm đến kết quả cuối cùng” ngay trong doanh nghiệp của các bạn. Không đổ thừa, không đùn đẩy cho người khác.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

KAIZEN PHÂN QUYỀN ĐÚNG, CHÌA KHÓA GIÚP DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN

Xin chào các Anh Chị.

Một Công ty về kỹ thuật cao su đã phát triển được 8 năm. Ông Giám đốc là một người tài giỏi. Ông vừa điều hành Công ty, vừa kiêm làm sale (chốt sale rất giỏi), kiêm làm R&D, kiêm cả kỹ thuật và quản lý luôn cả xưởng sản xuất gồm 26 công nhân. Ông ta than phiền rằng:

– Tôi mà xuống hiện trường dí việc thì công việc chạy ào ào, nhưng nếu tôi không dí việc thì sẽ bị đứng luôn. Bây giờ tôi đầu tắt mặt tối và đơn hàng về rất nhiều.

Sau khi nghe xong, tôi bắt đầu coaching cho vị Giám đốc đó và đề nghị anh ta rằng:

– Anh hãy phân nhóm dưới xưởng và bầu ra các tổ trưởng để ta kiểm soát.

Ông ta tiến hành phân thành 4 nhóm, mỗi nhóm khoảng 6 người. Ông kiểm soát các công việc qua các tổ trưởng. Sau khoảng 3 tháng, mọi việc bắt đầu được đi vào ổn định. Đến tháng thứ 6, xưởng của ông ta nâng lên 52 người, số nhóm tăng lên nhưng ông ta quản lý rất thoải mái.

Như vậy, tôi kêu gọi các anh chị hãy chú ý, là Lãnh đạo thì không thể nào làm một mình được, mà chúng ta phải xây dựng ra các đội nhóm và phân quyền cho các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm. Lãnh đạo thành công là những người tạo ra được những đội nhóm thành công.

Vậy thế nào là một đội nhóm thành công?

Một đội nhóm bao giờ cũng có 3 dạng kết quả:

– Kết quả thứ nhất là Nhóm hiệu quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên nhân rộng.

– Kết quả thứ hai là Nhóm chưa hiệu quả → Đối với đội nhóm này, chúng ta nên hướng dẫn lại các Tổ trưởng/ Trưởng nhóm, giúp họ cải tiến lên.

– Kết quả thứ ba là Nhóm gây ra hậu quả → Đối với đội nhóm này, Lãnh đạo cần dành thời gian nhiều hơn, có thể sẽ loại bỏ những Tổ trưởng/ Trưởng nhóm không đạt hoặc phải cải tiến lại và xây dựng lại.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

MUỐN KAIZEN THÀNH CÔNG, GIẢI PHÁP PHẢI CỤ THỂ

Xin chào các Anh Chị.

Một Công ty vừa và nhỏ, Giám đốc quản lý trực tiếp đội sale 29 người, có 3 người không bao giờ báo cáo đúng hạn. Giám đốc không hài lòng, vì không có báo cáo, ông ta không thể nào ra các quyết định nhanh trong tháng được. Cứ mỗi lần nhắc thì mới có được báo cáo. Ông ta nói với tôi:

– Không lẽ cứ phải nhắc suốt như thế, vậy Anh Cửu có cách nào không? Tôi kêu gọi họ hãy ý thức, hãy chủ động báo cáo theo đúng quy định, nhưng chỉ được vài lần, mọi việc vẫn như cũ. Trong khi 26 người còn lại chỉ cần nói 1 lần thôi, họ thực hiện rất tốt.

Tôi kể cho vị Giám đốc một câu chuyện:

– Kênh truyền hình VTV1 đã chiếu 1 đoạn phim. Một xe container chạy đến ngã tư (lúc đó đường đông), dừng đèn đỏ. Tức thì, có rất nhiều người chạy xe máy chui qua gầm xe container, để rẽ sang đường khác, nhằm tránh bị kẹt đường. Bình luận viên đã nói, đây là một hành động không có ý thức, người chạy xe máy xem thường mạng sống của chính mình và kêu gọi mọi người hãy ý thức tuân thủ luật pháp khi tham gia giao thông.

Thưa các bạn, chuyện kêu gọi mọi người tham gia giao thông phải ý thức tuân thủ pháp luật và bảo vệ tính mạng của mình và người khác là hoàn toàn đúng, nhưng rất tiếc, không thấm vào đâu cả, vì có 1 số người vẫn cứ chui qua gầm container. Tôi hỏi vị Giám đốc:

– Vậy theo anh có cách nào để người chạy xe máy không thể chui qua gầm xe container được không?

Chưa đầy 30 giây, vị Giám đốc trả lời:

– Rất đơn giản, yêu cầu tất cả các xe container phải có hàng rào thép ở hai bên hông dưới sàn xe, thì người đi xe máy không có “cơ hội” chui được nữa.

Tôi mừng quá, liền nói:

– Đúng rồi, rất chính xác. Anh hãy áp dụng cách thức như vậy vào tình huống của mình. Anh không nên chỉ kêu gọi hãy ý thức, hãy chủ động, hãy cố gắng… Điều quan trọng là phải có “giải pháp cụ thể”.

Sau đó, vị Giám đốc bắt đầu cải tiến lại. Khi nhân viên không báo cáo đúng hạn, nói với anh ta: “Dạ lỗi tại em! Em sẽ cố gắng, em sẽ ý thức, em sẽ tập trung ,  …”.

Giám đốc liền hỏi:

– Vậy em cố gắng, ý thức, tập trung bằng giải pháp như thế nào?.

Sau một vài giải pháp đưa ra, thực hiện không thành công, họ tiếp tục cải tiến giải pháp khác. Cuối cùng họ đã đạt được kết quả rất tuyệt vời, với giải pháp thiết kế biểu mẫu mới dễ nhập số liệu và chế độ nhắn tin tự động nhắc báo cáo. Giám đốc đã nhận được báo cáo đầy đủ và kịp thời.

Tôi kêu gọi các bạn, khi thực hiện Kaizen, những điều liên quan đến ý thức, nỗ lực, cố gắng, tập trung, chăm chỉ ….. là đúng, nhưng chưa đủ để giải quyết thành công các vấn đề không phù hợp.

Chỉ khi nào chúng ta đưa ra “giải pháp cụ thể”, nếu thực hiện chưa đạt, tiếp tục cải tiến giải pháp khác, đến khi thành công thì tiêu chuẩn hóa giải pháp đó để duy trì sự thành công.

Chúc các bạn Kaizen tiến bộ!

Trần Đình Cửu.

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây

ĐỪNG TRỞ THÀNH NẠN NHÂN – LUÔN CÓ GIẢI PHÁP KAIZEN CHO MỌI VẤN ĐỀ

Xin chào các Anh Chị.

Mỗi năm, vị giám đốc công ty phần mềm gặp tôi một lần để coaching các mục tiêu cần thực hiện cho năm kế tiếp. Đã 6 năm, lần nào gặp, ngoài các mục tiêu, Anh ấy đều phàn nàn rất nhiều về vị trưởng phòng A.

Anh Giám đốc nói rằng:

– Trưởng phòng A là người không tích cực, không chủ động trong công việc.

Tôi rất thắc mắc và hỏi lại anh Giám đốc:

– Anh đã nói với tôi chuyện này 6 năm rồi. Anh rất đau đầu về trưởng phòng A. Tôi hỏi thiệt nhé! Tại sao Anh không sa thải trưởng phòng A cho nhẹ đầu?

Anh Giám đốc chia sẻ:

– Thật ra A là người có năng lực làm việc, nhưng anh ta không chủ động, không tích cực, làm cho đội nhóm không nhiệt huyết, không tận tâm thôi. Anh ta giỏi chuyên môn, nên tôi vẫn giữ.

Suy nghĩ 1 lúc, Tôi từ từ nói:

– Anh đừng buồn tôi nhé. Tự nhiên, anh lại biến mình trở thành nạn nhân của vấn đề. Anh đã chấp nhận sử dụng, thì hãy dừng kêu ca và phàn nàn. Anh hãy dành thời gian phân tích và đưa ra giải pháp cải tiến để hướng dẫn A chủ động và tích cực hơn.

Câu chuyện thứ hai tôi chia sẻ về Công ty Bao Bì Nhựa. Chị Tổng Giám đốc nói với tôi như thế này:

– Hiện nay công ty có cơ hội phát triển rất tốt, nhưng đang gặp vấn đề ở Chị trưởng phòng nhân sự. Đã 8 năm nay, chị rất tích cực và được giao thêm nhiều việc. Chị vừa phụ trách nhân sự, kiêm kế hoạch, điều hành sản xuất và kiêm luôn điều hành nhóm sale. Hiện nay Chị ấy bị quá tải, ngày nào cũng làm việc đến 9 giờ đêm. Tôi tuyển thêm người để hỗ trợ, nhưng người mới không ai trụ được 1 tháng. Người nào Chị ấy cũng chê, không ai làm việc với chị ấy được. Chỗ của chị công việc bị nghẽn, bị thắt cổ chai.

Tôi hỏi Tổng Giám đốc:

– Vậy có ai trong công ty có thể thay thế vị trí này không?

Tổng Giám đốc nói:

– Không có, chị này giỏi lắm, rất trung thành, không ai thay thế được cả.

Tôi trao đổi chân tình với Tổng Giám đốc:

– Chị hãy suy nghĩ thật kỹ, hãy tưởng tượng một ngày nào đó chị trưởng phòng này không thể làm việc tại Công ty được nữa, thì Công ty có bị nguy hiểm, suy sụp và phá sản ngay không?

Tổng Giám đốc lặng thinh, suy nghĩ một lúc và trả lời chắc chắn:

– Đương nhiên, không nguy hiểm.

Tôi hỏi thêm:

– Vậy giải pháp như thế nào?

Tổng Giám đốc chia sẻ:

– Em sẽ là người làm thay công việc của chị ấy. Trong thời gian từ 3 – 6 tháng làm thay, em sẽ tuyển thêm những người khác phù hợp để chia sẻ công việc và không để bị thắt cổ chai nữa.

Tôi trả lời:

– Chính Chị đã đưa ra giải pháp rồi đó. Vậy chị hãy thu hồi 1 số công việc và làm thay để giảm tải cho chị ấy. Sau đó, chị hãy tuyển thêm những người khác phù hợp, chuyển giao công việc lại cho họ, giải quyết vấn đề thắt cổ chai.

Thời gian sau, mọi việc đã được giải quyết rất tốt.

Tôi kêu gọi các Anh Chị là Lãnh đạo, CEO hay là quản lý, hãy dừng ngay việc biến mình trở thành nạn nhân của vấn đề. Khi chúng ta đã chấp nhận sử dụng hãy đưa ra giải pháp cải tiến phù hợp với bối cảnh đó. Còn khi ta không chấp nhận sử dụng thì chúng ta vẫn có giải pháp để giải quyết.

“LUÔN LUÔN CÓ GIẢI PHÁP CHO MỌI VẤN ĐỀ”.

Chúc các bạn áp dụng thành công!

Trần Đình Cửu.

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây

KAIZEN THIẾT LẬP MỤC TIÊU DỰA TRÊN BỐI CẢNH CỦA DOANH NGHIỆP

Một số CEO hỏi tôi:

(1) Nên thiết lập mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn, thời gian bao lâu là hợp lý?

(2) Khi phân bổ mục tiêu theo thời gian, thì phân bổ đều hay không đều?

(3) Doanh nghiệp vừa và nhỏ khi thiết lập mục tiêu/ kế hoạch cho năm kế tiếp cần quan tâm những yếu tố gì?.

Thưa các bạn, tất cả những câu hỏi trên hoàn toàn phải dựa trên bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp. Bối cảnh bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp như: con người, sản phẩm, vật liệu, máy móc, công nghệ, phương pháp, đo lường giám sát…. và các yếu tố bên ngoài như: khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối thủ, luật pháp, ……

Đối với câu hỏi (1), khi thiết lập mục tiêu, ít nhất chúng ta thiết lập mục tiêu tháng, quý và năm. Chúng ta đánh giá kết quả hàng tháng so với mục tiêu tháng để xác định lương, thưởng và phúc lợi. Mỗi quý, chúng ta tổng hợp đánh giá kết quả quý so với mục tiêu quý nhằm xác định những điều cần cải tiến cho quý kế tiếp. Tương tự năm cũng thế. Ngoài ra, nếu có thể, Anh Chị nên thiết lập mục tiêu/ kế hoạch với thời gian ngắn hơn như tuần, ngày và thậm chí theo giờ dựa trên đặc thù của doanh nghiệp mình. Thời gian càng ngắn, chúng ta càng dễ dàng kiểm tra phát hiện sớm kết quả không đạt để điều chỉnh và cải tiến nhanh. Ông bà mình có câu “Sai một li đi một dặm”, do đó phát hiện vấn đề sớm thì điều chỉnh sớm, tính thực thi cao.

Đối với câu hỏi (2), khi phân bổ mục tiêu theo thời gian, việc phân bổ đều hay không đều là do tính thời vụ, đặc thù sản xuất kinh doanh của từng Công ty. Ngoài ra với mục tiêu/ kế hoạch theo giờ, ví dụ: những giờ đầu ca, máy chạy chưa ổn thì đặt mục tiêu số lượng sản phẩm sẽ ít, đến khi máy chạy ổn thì mục tiêu về số lượng sẽ được tăng lên. Càng cuối ca, mục tiêu số lượng sản phẩm càng ít, nhằm phòng ngừa những rủi ro không đạt thì dễ phản ứng khắc phục kịp thời.

Đối với câu hỏi (3), doanh nghiệp vừa và nhỏ khi thiết lập mục tiêu/ kế hoạch cho năm kế tiếp, chúng ta hãy lập mục tiêu cho bộ phận bán hàng và marketing trước, sau đó đến mua hàng, thiết kế, sản xuất, nguồn nhân lực, rồi đến nguồn tiền …

Tất cả các mục tiêu/ kế hoạch năm, quý, tháng, tuần, ngày, giờ chính là chữ “Plan – kế hoạch” trong PDCA.

– P (Plan): mục tiêu/ kế hoạch chúng ta lập ra.

– D (Do): thực hiện, khi “DO” hãy hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện và phải cung cấp đầy đủ nguồn lực. Trong và sau khi thực hiện, phải “check”.

– C (Check): kiểm tra, việc “check” nhằm mục đích kịp thời phát hiện những gì sai hỏng, những gì không đúng kế hoạch, những gì không đồng bộ. Từ đó chúng ta thực hiện hành động điều chỉnh và cải tiến (A – action)

Chú ý, các Doanh nghiệp vừa và nhỏ hay gặp hiện tượng “không đồng bộ” giữa các kế hoạch. Ví dụ, chiến dịch “Marketing” đã chạy trước, nhưng “Bán hàng” chưa theo kịp, hoặc “Marketing và Bán hàng” đã vận hành đồng bộ, nhưng “Sản xuất” chưa theo kịp. Do đó, nếu ta “check” kịp thời, phát hiện sớm thì dễ dàng điều chỉnh, dẫn đến khả năng thực thi kế hoạch mục tiêu thành công rất cao.

Chúc các bạn áp dụng thành công và phát triển.

Trần Đình Cửu.

Làm thế nào để chuyển đổi số nhanh & hiệu quả: Xem tại đây