Một nền văn hóa tích cực, chủ động trong một công ty có thể tạo ra tất cả sự khác biệt về tính hiệu lực của kế hoạch chất lượng và an toàn thực phẩm và việc thực hiện nhất quán trong toàn cơ sở. Văn hóa phải được dẫn dắt bởi quản lý cấp cao và ‘được cảm thấy’ trong toàn tổ chức, để tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp được biết và được tham gia.

Văn hóa có thể là thách thức. Nó không chỉ dựa vào các số đo và chi tiết cụ thể mà còn là một đặc điểm và giá trị được cảm nhận bởi mọi người ở tất cả các cấp của cơ sở. Quy mô và độ phức tạp (hoặc đơn giản) của cơ sở không phải là rào cản đối với một nền văn hóa thành công. Văn hóa tốt cũng được thể hiện thông qua sự dễ dàng di chuyển thông tin giữa các cấp độ khác nhau của công ty.

Cơ sở được yêu cầu phát triển và thực hiện một kế hoạch hoặc chương trình rõ ràng để phát triển và cải thiện văn hóa an toàn thực phẩm. Một kế hoạch như vậy sẽ dựa trên bản chất của tổ chức, và phụ thuộc vào quy mô, tính mùa vụ và mục tiêu tổng thể mà nó đã xác định là quan trọng đối với văn hóa của chính nó.

Kế hoạch không cần phải là hàng năm. Ví dụ, một kế hoạch chiến lược có thể bao gồm 5 năm, với các hoạt động được thiết kế để đo lường văn hóa hiện tại, thực hiện các thay đổi và đánh giá các cải tiến (hoặc khi không cải thiện rõ ràng, xem xét lý do tại sao). Một số khía cạnh của kế hoạch có thể xảy ra thường xuyên hơn các khía cạnh khác và các công cụ, số liệu và biện pháp giám sát kế hoạch nên được chứng minh rõ ràng.

Một loạt các hoạt động có thể được kết hợp vào một kế hoạch phát triển văn hóa, một số trong đó công ty có thể đã tiến hành. Ví dụ:

• một cuộc khảo sát nhân viên tập trung vào các giá trị và văn hóa
• đánh giá nhân viên hàng năm (một đối một) và các chương trình công nhận
• cơ chế phản hồi (ví dụ: mối quan tâm của nhân viên)
• đánh giá đào tạo và phát triển nhân viên
• làm việc theo nhóm (ví dụ: sự tham gia của nhân viên trong việc đưa ra các mục tiêu an toàn sản phẩm)
• chiến lược truyền thông hiệu quả
• các hoạt động để duy trì tiêu chuẩn an toàn sản phẩm.

Đánh giá viên sẽ mong đợi tìm thấy bằng chứng của một kế hoạch với các mục tiêu và bằng chứng về việc cơ sở hoàn thành các hoạt động trong kế hoạch hành động của mình. Điều này sẽ được xác định thông qua các cuộc phỏng vấn và bằng cách xem bằng chứng khách quan về các bước thực hiện.

Các cuộc phỏng vấn có thể được thực hiện trên tất cả các cấp nhân sự tại một cách không chính thức. Họ sẽ được mong đợi tìm thấy nhận thức về văn hóa an toàn thực phẩm, cách các cá nhân có thể tác động đến nó và mục tiêu của công ty.

BRC Global Standard vận hành một mô-đun xuất sắc về văn hóa an toàn sản phẩm mà các cơ sở có thể chọn để thêm vào đánh giá Tiêu chuẩn Toàn cầu BRC của họ. Nó sẽ xuất bản một hướng dẫn về văn hóa an toàn sản phẩm có thể được mua từ cửa hàng sách BRC Global Standard (www.brcbookshop.com) hoặc xem trực tuyến tại BRC Participate (www.brcparticipate.com).

Kế hoạch chiến lược văn hóa an toàn thực phẩm

Một công ty lớn đang tạo ra một kế hoạch văn hóa an toàn thực phẩm. Quản lý cấp cao đã nhận ra rằng sự hao mòn của nhân viên là mối quan tâm liên tục; mỗi năm họ thay thế tới 35% tổng số nhân viên sản xuất. Điều này có nghĩa là năng suất và giao hàng đúng hạn bị giảm do yêu cầu nâng cao nhân viên mới và cơ sở nhận được khiếu nại thường xuyên từ khách hàng về việc giao hàng trễ và sản phẩm không phù hợp.

Kế hoạch tại cơ sở bắt đầu khá đơn giản bằng cách nêu rõ ý định tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên. Quản lý cấp cao bắt đầu bằng cách khảo sát nhân viên của họ một cách ẩn danh để cố gắng hiểu mối quan tâm của nhân viên. Cơ sở cũng bắt đầu thực hiện các cuộc phỏng vấn nghỉ việc đối với các nhân viên đã rời khỏi công ty và các tình nguyện viên được chọn tham gia vào các cuộc phỏng vấn trực tiếp với một nhà tư vấn bên ngoài.

Sau các khảo sát này, cơ sở xác định rằng nhân viên không cảm thấy hợp nhất với doanh nghiệp, gặp khó khăn trong việc hiểu hành động của họ ảnh hưởng đến công ty và không cảm thấy được đội ngũ quản lý công nhận.

Công ty quyết định thực hiện các kế hoạch, bao gồm tăng cường đào tạo, truyền thông, phần thưởng và công nhận. Điều nay bao gồm:

• đào tạo nâng cao – ngoài việc quản lý các điểm kiểm soát tới hạn (CCPs), để hiểu được lý do cho các quá trình an toàn sản phẩm hiện tại và tham gia vào các hành động khắc phục
• thông tin liên lạc – cập nhật nhân viên thường xuyên ngoài các bảng tin nội bộ truyền thống. Các cập nhật được sử dụng để trao đổi thông tin sản xuất, các trường hợp sản phẩm không phù hợp, khiếu nại của khách hàng và các hành động khắc phục của họ và cải tiến chất lượng sản phẩm. Họ cũng tập trung vào chiến lược công ty và mục tiêu an toàn sản phẩm
• một quá trình phản hồi rõ ràng – để bắt đầu trao đổi thông tin ‘lên’ tới cấp quản lý, sao cho việc trao đổi thông tin không chỉ được coi là sự công nhận của ban quản lý để ‘nói với nhân viên’ – ban quản lý thúc đẩy giải thưởng ‘nhân viên của tháng’ như một phần thưởng cho các ý tưởng cải tiến quá trình thành công.
• một quá trình phản hồi rõ ràng – để bắt đầu truyền thông, hãy ‘đưa lên’ lên quản lý, để trao đổi thông tin không chỉ được coi là quản lý ‘nói cho nhân viên’ nhận ra sự nhận thức – quản lý giải thưởng ‘nhân viên của tháng’ như là phần thưởng cho những ý tưởng cải tiến quá trình thành công.

Nguồn brcgs.com